最新活动 新闻资讯 项目介绍
申请报名
万丰出海,两代接力
2018/02/06

仅凭15 个人的铝轮项目起步,短短20 载,从汽车零部件制造到飞机制造,敢想敢做的女企业家陈爱莲一手缔造的万丰帝国,布局横跨铝轮、镁合金、航空、智能制造、新能源混合动力等领域,成为全球多个细分行业的领跑者。

 

值派斯林创办80周年之际,我们邀请陈爱莲主席与吴锦华总裁,就国际并购、家族企业的传承与创新等话题进行深入的探讨。

 

陈爱莲笑称自己这一代人是“摸着石头过河”,对于新生代接班人,她认为“要让年轻人上来,大胆地往前走”。她的小儿子吴锦华作为商业新秀,初出茅庐便展示出与年龄不相符的智慧与谋略。这个1990 年出生的“创二代”,在瞬息万变的时代,深谙“天下武功唯快不破”,耗时4 个多月并购了美国派斯林(Paslin)公司,以空间换取时间,迅速掌握其80年之久的技术积淀。之后迅速成立墨西哥子公司,拓宽国际市场,同时把万丰多年的管理经验输出到国外,助力派斯林从一个本地企业迈向全球。这让一向有优越感的美国人惊呼“原来中国的企业这么厉害!”

 

海外并购,空间换时间

 

《管理视野》:作为初出茅庐的商业新秀,你学成回来之后是顺理成章地进入集团工作了吗?你一开始对自己的职业规划是怎样的?

 

吴锦华:我从英国读完书回来后并没有马上回集团工作,而是先在政府部门里工作了近两年。其实我本身对投行和股权投资比较感兴趣,想去摩根士丹利、黑石等大型投行,但考虑到在外资企业工作不一定能适应中国土壤,而且只能成为庞大机构里的一颗小螺丝钉,不一定会碰到真正有能力的老师带自己上道。

 

在对政府部门的工作有所了解之后,我跟家里提出希望到集团任职。入职时我提了两点想法:第一,我希望在单独运营的子公司里工作,因为它自成一体,有比较完善的系统。第二,我希望到新的产业板块,这样能够有做事空间。成熟的产业板块已经比较巩固了,能够发挥的影响力比较有限。我们刚好有个机器人产业是从2007 年开启的,集团也想把它做大做强,所以在2016 年6 月,我就从政府部门回到锦源科技公司任职,第一个职务就是董事长。

 

《管理视野》:你进入集团之后开展了哪些工作?

 

吴锦华:万丰集团下面有两个集团:一个是万丰奥特集团,主要致力于铝合金轮毂、镁合金的车身制造,以及航空产业;另一个是锦源集团。多元化的战略一方面能分摊风险,另一方面也能带来相互促进的协同效应。锦源集团为什么要做机器人呢?首先是我们有一定的产业基础,锦源科技之前是做压铸设备的,从2007 年开始做机器人和系统集成。同时,机器人产业是国家战略性新兴产业的重点发展方向,从2014 年开始迅速发展,未来也一定会成为保持制造业竞争优势的重要手段。另外,锦源还要把金融板块的业务做起来,我们现在有租赁、对冲基金,将来还希望进入更多金融领域。

 

我希望锦源未来能成为一个金融集团,同时有一块实业的基础,这是我进入集团时的一个布局。我刚回来的那段时间,把整个公司组织框架、顶层设计的东西都弄清楚了,同时也对公司自身的产品、技术以及目前行业地位有一个探底,了解清楚后制定战略。

 

《管理视野》:我们知道万丰一直在寻求并购标的,在海外,为什么这次选购了派斯林,并购派斯林对万丰战略布局的意义何在?

 

吴锦华:当时分析内外部的环境和资源,我认为目前中国机器人产业链要跟国外竞争还是非常困难,想要在两三年内弯道超车基本不可能,所以并购是一个捷径,能够在短时间内得到体量、品牌、技术等的提升。

 

并购时我们主要考虑这三个前提:它必须是细分领域的领跑企业、龙头企业;它的价格和价值是相符的、可控的,没有严重偏离价值;可以产生溢出效应,也就是1+1 要大于2。当时我们在全球范围内招标的,其实不仅派斯林一家,还有一些规模体量非常大的企业。经过筛选比对,我们认为派斯林这家公司符合这三个标准。我们一行四人最初去考察时,派斯林给我们的第一感觉非常好,管理层十分专业、敬业,而且公司历史也比较悠久,于是我们决定推下去。

 

这次并购意义深远,首先这是锦源集团国际化进程中很大的一步。原来公司是在国内生产,销售到海外,如果在美国有一个本土公司,对海外市场拓展至关重要。其次,对于整个集团,这是更合理的资源配置。未来,锦源会在欧洲、北美都有资产布局。另外,派斯林公司机器人的使用量一年规模在两三千台,未来我们想把科技公司生产的机器人使用在派斯林生产线上,这会有很大的带动作用。

 

陈爱莲:派斯林对万丰来说是非常有战略意义的一个项目。我把这么重要的项目交给年轻的吴锦华,从董事长而不是从母亲的角度来看,我非常信任他,赏识他,相信他可以做好;吴锦华本身也非常负责任,而且他也非常想做出一些事情。这个项目最初就是他跟我提的,他问我这个项目到底值不值得去,因为当时竞争很激烈,有二十多家企业都瞄准了派斯林。我认为人的成长总要有个经历过程,可以先去看看,实在不行就回来。后来吴锦华带着团队过去了,他们坐经济舱飞了十几个小时。其实我们公司里面都有规定的,他完全可以坐商务舱。但他说,其他资历深的老员工都没坐,他更不能坐商务舱了。于是他就在飞机上看了十几个小时的书,启发很大,什么书我忘记了。

 

吴锦华:《并购之王》。

 

陈爱莲:因为派斯林那个项目竞争比较激烈,我就给吴锦华他们加码一千万美元,完全放权给他们团队,我就不再过问了。结果他们两夜没有睡觉,一直在琢磨对方企业的出价,最终只加码了一百万美元把项目拿下了。

 

我觉得信任这两个字是无价的,不管是合作伙伴之间、朋友之间、夫妻之间、父母儿子之间都有一个信任度的问题。我对吴锦华的信任度是百分之两百,他对我的信任度也是两百。他对团队管理很好,他的团队是各种专业水平的组合,是各种年龄结构的组合,是对问题的认识度的组合,这中间就有一个合力,大家产生共识,统一思想,事情就好办了。

 

收购之后的管理问题,吴锦华和我想法一致。我是用人不疑,疑人不用。我这个人是比较简单的,有什么问题我就要批评,当然我是对事不对人。作为主帅要带队,阵脚能不能站得稳,第一要有信心,第二要有能力。目前派斯林还是由老外团队管理,现在还没有绩效,我们考虑明年给团队考核绩效。收购之后派斯林的盈利比之前提升了,这个公司本来底子就好,我们计划每年30% 以上的增长。

 

作为中国人,我们是很骄傲的,中国国旗就插在派斯林的门口,老外也会派人到中国来学习。他们以前总认为中国企业没有他们的好,到了我们这儿一看,发现原来中国企业发展这么好。其实双方都有互相学习的地方,我们要优势互补,把派斯林做得更强更好。

 

《管理视野》:并购后你怎么做到让这两家企业能够强强联合?

 

吴锦华:通过这次并购,我们团队积累了很多国际并购以及国际化管理的经验。我们对派斯林所在的焊接自动化、连接技术自动化领域有更深入的了解。在国内,这样的技术积累和客户关系需要很长时间来沉淀,你自己去探索和有一个经验丰富的老师去教你是不一样的,所以并购能让我们快速进行知识积累。

 

并购后我们对派斯林公司进行了重塑和优化管理,把公司的理念、目标、制度和团队进行全面分析,探讨哪些适合派斯林未来的发展与成长。同时我们也在考虑如何加大派斯林自身的竞争优势。从成本角度看,制造业公司最重要的成本是直接物料成本和人工成本,国外的工资水平和国内相差非常大,再加上它是一个轻资产依靠技术人员的公司,所以我们会采取一些政策激励员工,来控制成本优化效率。在采购方面,原来派斯林是一个家族企业,做决定比较依赖老板的主观意志,老板跟谁关系好一些就和谁谈,现在我们启动了全球采购供应链计划,会在全球范围内进行比对,看哪些地方更有价值以便更好地开展工作。

 

市场方面,2016 年收购派斯林后的两个月,我们立即成立了墨西哥子公司,未来会把大的项目也放到墨西哥,使我们企业更有竞争力。在技术方面,原先派斯林公司有一个研发团队,我们还在持续增加研发人员,并且跟当地的学校开展合作,重点实现连接技术上的升级。

 

文化融合,求同存异

 

《管理视野》:并购过程中,万丰如何赋能派斯林?

 

吴锦华:派斯林是个当地企业,并购可以让它变成一个全球化企业,这对他们的吸引力是很大的。以前派斯林在北美市场的领先优势非常明显,但如果有很多订单接进来,它的产能不足,而原来的股东不愿意增加投资让它能够有一个更大的成长。比如墨西哥这个分公司他们一直想去却没建成,并购之后,凭借我们对汽车行业了解,那么多主机厂都往墨西哥转移,客户往那边走,肯定要围绕趋势来,所以在战略方面,我们给它坚定的信心和支持。在实际执行过程中,我们给到足够的人力、物力、财力的支持,让他们放手把这个想法落地。还有一点,就是亚洲市场的开拓。原来派斯林主要是以美国为中心,辐射加拿大和墨西哥,我们把亚洲市场给他们分析了之后,他们发现,原来中国这个市场蛋糕远远大于北美。

 

《管理视野》:实际上就是说万丰带给派斯林的是全球化的视野和巨大的市场机会。

 

吴锦华:对,我们的全球化供应链计划实现了成本和供应链的结构优化,通过全球化的采购、全球化的市场以及全球化的运营,让一家本地企业一跃而成国际企业。当然,这种竞争力不仅体现在财务表现上,也体现在未来的可持续性上。

 

之前我们跟美国派斯林团队沟通时,大家观念冲突比较大,财务会计不是太规范。没有精益生产、精细化管理的思维。我们的财务过去之后,把它的整个预算跟成本的体系理好,尽量在管理过程中用数字说话。我们提倡数字万丰,就是要通过这种信息化的手段和量化的管理方式提升效率。这些都会和他们发生很多冲突,他们的KPI 指标一开始并不完善、全面。

 

《管理视野》:没有考核指标,就只能靠员工自觉了。

 

吴锦华:对,他们认为自己这样做已经很优秀了。那时开董事会,我明确强调,要向他们学习先进的工艺和技术,但我们也会把万丰的管理输出给派斯林。当时他们还不以为然,一年之后,他们就感受非常充分了。之前万丰收购镁瑞丁大获成功也是这样,把万丰制造业的这套运营管控体系和文化输出,让对方的业绩在三年内获得了十倍的提升,如今派斯林也在做同样的工作。

 

《管理视野》:在慢慢建立信任感的过程中,美国团队不仅信任你们的理念,更信任你们的能力,觉得你们可以实现当初并购时的诺言。

 

吴锦华:对,信任感是通过一件一件事情建立起来的。公司要做大做强就必须建立规矩,制度管人、流程管事。通过和派斯林团队的不断交流,他们慢慢认识到万丰团队敢于担当。我们互相尊重。

 

《管理视野》:通过一系列海内外的并购,越来越多的公司加入万丰,如何看待万丰的企业文化建设?

 

陈爱莲:十几年前,我带领员工走访了日本12 家企业,当时有一种体会,就是有些企业的董事长本身看起来没有太高的水平,但他们的企业每年却能保持高增长,到底是什么原因?后来我发现,原来是企业文化发挥了很大的作用。比如有一家三百多年的日本企业,爷爷这一代管理者能力一般,爸爸这一代能力非常强,可到了儿子一代能力不济了,但它已经形成了良好的文化氛围,有忠诚的员工,于是企业的优质基因就延续下来了。

 

关于万丰的企业文化,我坚信没有战略就没有方向,没有文化就没有灵魂,没有灵魂的企业是一帮乌合之众。企业文化要根据企业的发展而发展,大家来自五湖四海,加入到万丰这个舞台,通过万丰文化的熏陶形成一体的价值观,这样才会走得远。如今我们在八个国家都有自己的公司,每一个国家都有自己独特的文化,具体到每个行业也有自己的文化。这个文化我觉得只要大的方向一致就行了,不需要强行把你这个文化灌输到每个角落,即求大同,存小异。

 

“创二代”的传承与创新

 

《管理视野》:用你的压岁钱投资?

 

吴锦华:对,模糊中还有货币时间价值观念。我念初一时,过年去英国看我哥哥,爸爸说明年(2002 年)过年,会给你们兄弟每人20万投资。我说老爸能不能今年先给我,明年我再还给你,这样我就今年赚来利息,明年分红就多了,这里面是一个时间价值。

 

后来上大学更多的是学习金融、财务和计算、判断方式等。从投资理念来说,其实最核心的还是自身为人的理念,不贪婪、不恐惧,只挣合理的钱,不合理的钱或者说没有付出努力的高回报背后是失败的高概率。

 

《管理视野》:怎么看你妈妈的管理风格,你的管理风格和她一样吗?

 

吴锦华:我和她的管理风格有所不同。这个企业是我妈妈一手创立的,20 多年的运营,她倾注了太多的心血。她对公司上上下下都了如指掌,对每个中高层的长处、短处、性格都很熟悉,公司管理把控起来游刃有余。

 

我在开会时更加倾向共同决策。我妈妈有时会听取大家意见来决策,有时候会充分授权,让大家去做就行了,这个度她把握得非常好。基本上大的事情她会管,小的事情她从来不管,告诉你做事的目的和目标,有不懂的都可以问她,她是特别懂得放权的领导和家长。

 

《管理视野》:那么你在接班的过程中有没有出现过与父母或是前辈意见不合的情况?最后是怎么处理的?

 

吴锦华:在公司,我们可以提意见,但必须要有思路和见解,没有解决方案就不要提。关于万丰原先的主业,特别是制造业,我很少提不同意见。在我无法证明哪里有问题,或者没有想出更好办法时,它暂时就是对的。

 

在金融领域,我会有自己的想法。制造业以设备为主,但金融领域的主要生产要素是人,对待员工的管理方式要有所改变。像制造业必须一个个层级下来,没有这样清晰的组织架构,没有强大的执行力,公司就会混乱。而投资机构需要给人空间,创造一个激发思考的环境,给员工一定的自主权,我觉得这一点有很大差别。

《管理视野》:你觉得父母对你的影响有哪些?从他们身上学到什么,或者是他们教会了你什么?

 

吴锦华:把人做好,把书读好,这是父母教我的。他们一直教育我,不以名次论成败,学习是一个持续终生的过程。现在很多中国的学生,高中时是全班前几名,一上大学,每门都是“红灯笼”,为什么?过去追求名次的学习经历没有让他形成一种自我驱动的学习习惯。

 

像我妈妈,她现在仍在读书充电,报了很多班。我觉得她一辈子都在不断地实践、学习,以这样的态度来做事才能够成功。父母以身作则给我灌输了终身学习这样一个思想,我现在特别感激,以后有小孩了,我也要这么教育他们。

转自公众号/复旦商业知识


- 陈爱莲(母亲) -

复旦大学EMBA2003级春1班

万丰奥特集团董事长

- 吴锦华(儿子) -

复旦大学EMBA2016级秋1班

万丰锦源控股集团有限公司总裁

 

注:本文选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会(IACMR)联合出品的《管理视野》杂志。