奥林校友缪青撰写CEO专栏

中西文化差异系列一
如何与总部沟通
作者:缪青
愿景:道不同不相与谋
  “在中国,公司要成为什么样的企业”,甚至更进一步,“成为什么样的中国企业”,这是中国区的领导者必须“拷问”自己的问题,也是必须与总部充分沟通后达成一致的问题,否则后续的目标、战略、制度等等都是“鸡同鸭讲”,从一开始就已分了“道”,在这里不可能有殊途同归。
  对于公司在中国的愿景描述,要解决的问题,基于总部的核心愿景,结合中国实情,考虑中国文化,体现社会责任,赢得员工认同,博得客户好感。在美国总部,QAD的企业愿景是“A passion for manufacture”,而QAD中国区的企业愿景是“帮助中国制造业达到国际化的水平”,后者体现了民族责任感,能够激发员工的内在动力,也容易获得客户、政府的认同。
  “道不同不相与谋”,“师出有名”,中国文化不仅强调结果,更强调动机和出发点,就算公司在中国业务再大、发展再快,不解决企业愿景中国化的问题,政府和社会会认为你只是来投资盈利的,员工也没有归属感,只是为了一份较好的薪水。这也就不奇怪,一些跨国公司的高管,离开的位子还没凉,转身就批评公司在中国市场怎么“不地道”。
目标:当“悟性”遭遇“实证”
  这两年谈到新兴市场的发展,在公司总部的战略字典中“中国”肯定是特大号的,各方对于中国市场的期待值相当高。作为中国区的CEO,这是个麻烦的问题:定得太高,目标就实现不了,中国市场并没有俯拾皆是的黄金;指标太低,总部的期望值达不到,在中国的战略发展也达不成。因此,指标定为多少才合理、基于何种基础制定目标,如何跟总部沟通、甚至说服总部,其中需要相当的技巧。
  在制定目标时,中国人习惯于讲“志向”、“动机”,而西方人强调“量化”、“数据”。中国人常说“我们尽力而为”,总部的老外要问的是“目标的具体数字是多少,这样定的依据是什么”。那么,作为跨国企业的中国分支机构,就要考虑两者结合。一方面要激发员工的事业心与工作热情,公司的目标和动机都要符合他们的心理和诉求,并且在制定和阐述公司目标和愿景时,要让你在本土的合作伙伴、你的员工感受到强烈的参与感,而目标的制定也要考虑双方的要求。
  中国市场的情况非常特殊,中国区的管理者熟悉市场,也非常依赖自身的经验,往往根据自己对市场的判断、理解,制定出相对合理的目标。难点在于,必须让总部觉得指标是理性的,这时光说是基于自己多年的经验就没有说服力,需要借助第三方咨询机构的调研报告。西方人十分信赖第三方基于科学调查方法获得的结果,因此,中国区在制定目标时,可以寻找合适的咨询公司或调研公司的数据,作为说服总部的依据。
  其实,这种区别是因为它是两种商业语言,语言植根于思想和文化,它所依赖的思维方式渗透在东西方的文化中。有个有趣的例子:中国和西方神话故事里都有“算命先生”,西方人描述时往往是借助水晶球看到了未来,而中国人则是掐指一算、窥得先机。其中含义是很深刻的——水晶球代表第三方的力量,是西方人希望借助外力达到对自然界的认识。中国人相信自身的力量,靠悟性和感觉来认识外界。
  中国讲悟性,西方重实证。经理人在制定企业目标时,一定要考虑“量化”,要寻找有资质与公信力的咨询机构作调研,才能达到和总部有效沟通的目的。不过问题又来了,西方人相信国际化的调研机构,但有些国际化的调研机构本土化做得不够好,甚至在中国就没有分支机构,调查结果自然无法反映真实情况。现实的情况是,中国现阶段大量的数据本来就是不真实的,即使运用西方科学的统计方法,得出的也只是一堆错误垃圾。所以,中国区老总最好能找到熟悉中国市场、在中国年数较长的、有国际合作背景的调研公司,它们才能得出相对真实的结论。本人服务的QAD对于汽车市场的调查就委托中外两方机构进行调研,外方机构提供科学方法——问卷准备、思路以及分析,中方做具体落实。这些加上自己对于市场的判断、理解,才能制定出相对合理的目标。
4C:突破你的权限
  作为跨国公司中国区的CEO,在哪些事情上可以作决定,并不是一成不变的。CEO可以主动争取更多的权力,这是个循序渐进的过程。我有一个4C原则:Credibility; Consistency; Channel; Content。做好了4C,取得的信任越多,相应的权限就越大,工作也会越顺利。
  当你在总部管理层面前体现了一贯良好的信誉时,就会博得更多的信任。Consistency(连贯性)指的是战略的制定上的连贯性,战略要有长期性、前后保持一致,必须“No Surprise”,如果波动太大,就会影响可信度。中国人喜欢讲概念和大方向,但跟总部的每次沟通都要有实质性的内容,切忌说这样的话——“根据我们的经验,应该如何如何”,西方人喜欢“用数字说话”。
  当然更为重要的是,要跟总部建立有效的沟通渠道,其中既有正式的的和又有非正式的。
  正式的渠道是指和总部沟通固定的机制,一定要理清中国区的这摊子事情涉及哪些部门,要具体到总部由哪个副总裁来负责,更有效的是建立相对固定的组织机制针对中国区的业务,其中包括亚太的副总裁和总部相应业务分支的副总裁级的管理层。非正式渠道的建立也非常重要,要跟一些总部的高管建立良好的私人关系。中国有句老话叫“朝里有人好做事”,所谓的“有人”是指找到公司总部对新兴市场有认知和经验、战略观点相似的高管。如果能找到有国际化视野并且对自己的做法认同的高管,通过他们就较容易说服总部认同在中国这个新兴市场的一些做法。不过难点在于,跟不同文化背景的人交流有一些困难,这就要求平时不仅西方管理理论方法烂熟于胸,更要专研西方文化和哲学,,这才能从根源上理解西方人的思维方式。跨国公司定期会让不同区域的老总碰头开会,在会上要留心每个人的发言,判断出哪些人可能跟自己的想法比较相似、或者对新兴市场比较有认知,就要加强沟通,建立关系,建立自己的网络。至于沟通,中国的经理人要留心扩大知识面和爱好,工作、会议之外的时间,,聊聊爵士乐、旅游、葡萄酒等轻松的话题,双方有更多共同语言的话,关系自然就近了。
  中国人性格普遍谦虚、内向,有时候不太会抓住沟通的机会,在跨国公司里工作,一定要学会“Internal Selling(内部销售)”,不光要对外销售自己,对公司内部也要销售自己,要让公司内的人理解并认同自己的想法,这样才有可能获得更多的“舆论支持”、获得更大的权限和资源。分区的CEO如果跟总部缺乏沟通的话,一旦出了问题,错误全都是CEO的了,因此沟通应该尽量做在前面、做在平时。
本地化:主动才能超越
  跨国公司在中国成功与否往往取决于本地化的成功与否。西方人对中国市场往往并不了解,他们会用公司规定或制度的名义来约束本地化的进程。中国区的管理层若只是缩手缩脚地按照总部的思路做,那么是难以取得快速发展的。其实如果用合适的方法主动争取,本地化的空间是会慢慢放宽的。可以肯定的是,只有主动才能有所超越。如果业绩和效果总是让他们刮目相看的时候,总部自然会相信你主张的“本地化”是可取的。
  西方人比较谨慎、保守,发展任何一个业务合作伙伴都要总部审批,对资信、技术水平的考察非常严格。可是中型跨国公司要找的合作伙伴往往规模很小、人不多,根本不能符合总部考察的条件。这时,就要向总部解释中国市场的特殊情况,争取标准的放宽,不要指望总部一下子放宽很多,当业绩不错时,总部自然会给中国区更多的自由,当然底线是在符合法律的框架内做事。
  在市场策略、销售方法、付款方式上,中国市场的情况都很特殊,西方人很难理解,让他们有信心放权的砝码就是战略的认同和持续的业绩。有些职业经理人在没有取得基本的共识之前,一开始就向总部要求在中国实行特殊的价格策略,这是不可取的作法。外国人对中国的情况完全不了解,问你十万个为什么,那么工作就很难如期进行,你在这位置上最为关键的时间都被销蚀掉了,很快总部也就变得没有耐心。所以,前期铺垫一定要做好,包括市场调研,消费习惯分析,产品服务定位等等,当大家对这些建立共识后,有针对性的价格策略、产品策略,渠道策略自然能水到渠成。
  跨国公司在中国为了规避风险、为了部门间相互制衡,常常采用“矩阵式”的管理模式。对于本土化时间长、较为成熟的企业而言,确实能够发挥组织的优势。但是对于中小型跨国公司,尤其是还处于市场开拓阶段的公司,这种管理模式的弊大于利。在开拓阶段,重要的是反应迅速、及时调整,在不断“试错”过程中找到较为合适的做法,“矩阵式”结构会阻碍快速的反应速度,区域性的公司本来就处于“神经元的末梢”,一个决策上去要是必须经过很多部门、跟总部反复沟通的话,到审批下来的时候机会可能已经溜走了。因此应该建议总部允许中国区在初始阶段采用相对集中而简单的组织架构,这样才能确保高效率和快速反应以应对变化多端的中国市场。
  “薪资制定”也是组织架构沟通中重要议题,为了让总部同意给予优秀人才具有竞争力的薪资,就要运用权威的调查数据。但问题是,根据很多调查机构的薪资结果,并不能帮助你吸引到想要的人才。眼下,很多调研机构对于各种行业、职位薪资调查结果本来就相距甚远,没有统一的标准。另外,在中国,同样的职位在不同的公司薪资可能差别很大,中国又有外资、合资、中资等不同的企业,同一职位的要求不同,薪资差异极大。这和国外相对均衡的薪资状况不能同日而语,所以必须让总部明白在中国,薪资水平的巨大差异的原因,以及每家公司都在“为人才而战”的现实,认同你所建议的薪资是极其重要的。大家都明白,没有优秀的人才去执行,再好的战略都是空中楼阁,没有人能把它落到实处。特别是对于刚进入中国的中小型跨国企业而言,处于开拓市场、建立品牌时,更要考虑依靠有竞争力的薪资吸引人才。