两年前，我们在上海汉得信息技术股份有限公司的青浦园区采访过黄益全。当时的汉得有员工4600人，公司主营业务是IT服务，汉得官网上还醒目强调汉得是SAP和Oracle的金牌合作伙伴。 “企业ERP实施咨询服务商”的标签依然还在，但已不再如过去那么显眼，当前汉得团队规模已扩展至近万人，而业务范围也已从传统ERP领域扩展成至为企业提供完整数字化解决方案。再次浏览公司官网，我们发现公司服务能力范围介绍及客户清单丰富得令人眼花缭乱。从大数据到云计算到智能制造，热点数字化领域均有建树，而其所服务的3000多个优秀企业也基本为各行业翘楚，阿里、蒙牛、华为等顶级企业也都赫然在列。
黄益全，复旦大学管院学院96级本科校友，他亲历了汉得在一众国际大品牌的夹缝中扎根生存并建立自己品牌形象的奋进创业史，随后亲自掌舵了汉得近三年于一片锦绣中，思安危，谋突破，勇创新的新历程。
理性的惶恐 坚定的推进
黄益全自2000年从复旦毕业后，即加入汉得公司。在这家为企业提供ERP咨询实施新创公司里，他初为ERP咨询顾问，在积累了几年的专业能力后，转战销售领域。 2006年起相继担任公司各大区销售总监之职，走遍神州大地，于2015就任汉得第一任COO，负责汉得的整体运营，随后在2016年1月正式出任汉得总经理一职。
作为一家创立于上世纪90年代的中国本土ERP咨询实施公司，汉得当年面临的市场之难可想而知：一方面是HP等豪门竞争对手的碾压式优势，另一方面ERP咨询业务的主要客户群还是对外企服务商有天然好感的外企。加入公司三年即成为公司核心销售区域领军人物、不断为汉得开疆辟土的黄益全，亲历了汉得举步维艰的突围奋起之路。
回顾那段历史，黄益全说，汉得的生存固然得益于松下等跨国大企业当年在华爆发式增长等机遇，但持续发展主要还是依托于汉得用心服务好每家企业的实践。Better Experience，是汉得传承至今的Slogan，其中的一大含义，即是要以客户的体验为重。“企业的蜕变一定是从量变到质变的过程。汉得50几个自主产品都是在无数的客户应用实施中提炼而出的。”他谈到。这些自主产品，起初都并不是来自于顾问天马行空的想象，几乎都是在“提升客户体验”的理念驱动下萌生并茁壮成长，不知不觉间这些自有解决方案成为了汉得区别于友商的主要差异优势。
服务理念固然重要，但黄益全更倾向于将汉得当前取得的成绩主要归结于拥有一支优秀稳定的员工团队和以客户为中心的企业文化。对汉得这类知识密集型企业，人自然是重中之重。汉得在多年的发展历程中，在重视员工发展的理念驱动下，自然地沉淀形成了员工非常认可的企业文化，这样的文化带来了极强的归属感。在接任CEO一职后，黄益全与管理团队不断思索如何以价值观来强化员工凝聚力，以确保企业优质基因得以传承。而两年后的他则强调：“现在的企业不是靠一套制度就能管好，而是要激发员工的主观能动性，去创新，去改变。”，只有每个人都具有创新力，企业才具有广阔的想象空间，而如果每一个人都有充分的自我驱动力，则整个大团队将具有极强的斗志。
“以人为本，以客为先”，在这样的文化理念和服务理念驱动下，汉得站稳了脚跟，并维持了长达数年的快速发展。今天的汉得业务领域已从ERP实施扩展到了企业数字化全面服务，同时还衍生到了商业保理、教育培训等非典型的业务领域。公司的发展形势似乎一片大好，然而“头狼”黄益全在踌躇满志之余，也有着理性的惶恐，对此他说：“作为企业统帅，我们确立一个业务发展方向，会让一万人的企业从上至下发动起来朝那个目标行进。坦率说，我有时会惶恐，方向是否准确，是否可行？往往在一开始是没有答案的。但如果这个方向是符合汉得的三个评价目标，即对客户有利，对员工有利，时机成熟，而汉得又自有优势和价值的，我必然会排除万难，咬着牙也要坚定去推进实施。如果我犹豫不决，员工就会无所适从。”
先发制人推进企业转型
2011年汉得上市，2015年，汉得入选福布斯中国最具潜力上市公司中小企业100强榜单。公司前景一片大好，但核心管理团队却感受到来自供需两侧的双重压力。“就需求方给与的压力来说，第一，中国企业发展信息化意愿强烈，但支付能力不足，支付意愿也不足。第二，中国各个行业迭变加速，他们希望在短期内就能看到信息化项目的实效，而传统信息化服务则需要长达数年的实施。从供应方来说，未来职场的核心人群是90后，他们很优秀，但相比于前几代，他们更强调自我，而服务者需要在意客户的想法。”他分析说。
基于这种预见，黄益全带领汉得开始了转型。“我相信未来服务类企业一定有更广阔的发展空间，但这个未来有多远我不清楚。汉得必须活下去，熬到那个时刻。”所谓“熬”并不是一味的强调毅力和韧性，更重要的是要积极求变应对困境。从2016年起，汉得从一家重服务企业积极转型为整体IT解决方案和产品的供应商。希望通过一个个产品的叠加来满足企业个性化IT建设需求，提高汉得服务的效率，帮助企业快速达成目标。
得益于汉得对客户需求的深刻理解及优质的执行力，汉得快速获得了多领域头部企业的接纳和认可，如阿里、华为、滴滴、蒙牛等顶级企业相继成为汉得长期合作的客户，产品线覆盖云计算、大数据、人工智能等多领域。“理解客户诉求，与客户有话说是项目成功的第一步。能使项目落地、获得好的实施效果是项目成功的第二步。”黄益全总结说。
双向的全方位创新体制
转型基于创新。黄益全及管理团队了一套创新机制。他们鼓励内部团队自发组成一个个创新小分队，以促成新产品的产生。2016年底，汉得出台了创新激励政策，开展全员动员。2017年，一场自下而上的创新轰轰烈烈在汉得全面铺开。“我们的组织架构有两层，第一层是面对项目客户端的，后一层支持端是依据财务、供应链等业务板块构建等。创新主要依托于第二层来开展。这种组织架构有利于我们变成一个全员创新企业。因为每个做服务的人都有产品梦。大家的积极性很高。”
2018年，汉得管理团队优化了再次细调了企业创新指导思想，“2017年，我们鼓励大家做你能做的事，你想做的事。2018年我们是定方向，要求大家做应该做的事。”从小而上的创新变成了从上至小的创新，在继续鼓励发挥所有人的创新主观能动性的基础上，强化了公司顶层设计及整体协同控制的能力，创新的效能得到了显著提高。
黄益全评判创新效果的方法也很直接，对于已可以产业化的产品，他毫不犹豫地把孵化项目交给资本市场，“资本市场都是敏锐及冷酷的，他们对创新成果的评判也是最直接的。”汉得的创新获得了市场的肯定。2016年，汉得孵化出一家公司。17年，孵化出2到3家子公司，2018年则成立了6到7家子公司。
在黄益全看来，随着SAAS平台的成熟，中国软件业迎来了极佳的发展时期。汉得凭借着客户积累及技术优势，必将在中国企业信息化的历程上再写华丽新篇章。“我和几个公司创始人说，如果有一天汉得能在短短六个月里做出让企业非常满意的IT系统，那么汉得即使不赚钱，我也高兴。”这是汉得的“初心”，是黄益全的愿景，也是激励着他不断带领企业前行的使命。