响应国家号召，投身援藏建设

1984年，为庆祝西藏自治区成立20周年，耿裕华所在的南通四建负责承建拉萨饭店等九项国家重点项目。大学毕业不久的耿裕华作为南通建设局援藏项目的技术负责人，开始了自己两年的援藏生涯。当时从拉萨机场开车到施工地点，90公里的路需要耗费四个半小时。除了高原反应的挑战外，道路和施工条件都异常艰苦。援藏一个多月时，江苏省副省长到现场探望援藏队伍，而当1500多名完全瘦脱了形的施工人员出现在他面前时，才说了几句话他便哽咽了。

拉萨饭店项目作为规划、设计、施工一包到底的“钥匙工程”，项目部不仅要负责施工，还要组织所有的建设用物资采购（包括大量进口）， 保证运输环节安全到位。完工日期是定好的，工程进度环环相扣，不容许任何延误。当时年仅24岁的耿裕华，白天监督工程进度，夜里完善方案，安排项目的各种细节，除了忍受身体上的不适，还承受着巨大的心理压力。

最终，耿裕华负责的拉萨饭店项目，这个在全国9个省市援藏建设中施工难度最大、技术要求最高的工程项目，为江苏省捧回了第一个国家建设工程最高奖——鲁班奖，他本人也被江苏省政府授予一等功一次、三等功两次，江苏省援藏施工指挥部特殊嘉奖四次。艰苦的两年援藏生活，让身高1米82的耿裕华从140斤瘦到112斤，回到南通时腰围只有一尺九，消瘦、醉氧和气压骤然升高引起的身体不适甚至让家人怀疑是不是生病了。白驹过隙，耿裕华在回忆那段峥嵘岁月时，最难忘怀的是对技术工艺的刻苦钻研，对建筑事业的全情投入和对藏区的眷恋。

引领股权改革，创新治理结构

1996年，耿裕华上任南通四建一把手。2000年，耿裕华开始推行创新机制，带领员工进行企业改制，逐步建立起民营企业的管理机制。2003年，南通四建实施母子公司体系，先后兼并、收购了通州市建筑设计院、通州市建筑工程质量检测中心等多家企业，实现了建筑行业的全产业链布局。目前集团拥有17家专业子公司，已发展成为整合创新设计价值和先进技术工艺等多项优势的综合企业集团。

2006年，耿裕华开始在公司内部实施股权流转。在原有体制下，公司董事退休后依然是公司的股东，继续享受资本赋予其的决策权；而经营层的年轻骨干无法进入决策层，这样势必会形成两个利益主体。为此，耿裕华设立了股东的进退出机制，在企业内部实施股权流转，在照顾老同志切身利益的同时，彻底打通了年轻骨干的上升通道，极大调动了年轻经营者的积极性，昭示年轻人向希望奔去。这套机制不仅让公司获得了高速发展的动力，也在社会上起到了很好的示范作用，为其他企业提供了启发，成为了公司股权管理的学习范本。

耿裕华坦言，股权流转机制在本质上是对公司制经济的创新，之所以建立这种有着中国特色的股权治理结构，其根本目的在于把股权交给热爱建筑事业，愿意为建筑行业发展奉献一生的年轻骨干手里，让建筑的美好和智慧在时代的更迭里传承和发扬。在现有的公司治理结构下，股东用资本说话，经理人为股东打工，然而中国的文化传统决定了职业经理人制度并不一定适合中国民营企业，只有进行创新，将经营者和决策者结合起来，将个人财富追求和中国特色社会主义核心价值结合起来，才有可能使企业获得长远的发展，为社会解决更多的就业，为国家创造更多的价值。公司股权结构的调整始终在路上，这是一个动态的过程，在耿裕华“以股权留人心，以股权促发展”的理念管理下，南通四建不仅创建了28项鲁班奖工程，获奖总数位列全省建筑业之首，更以优秀的工程质量，一举获得江苏省建筑业第一个“江苏省质量奖”。

心怀责任担当，回归管理本质

在担任一把手之前，耿裕华一直负责项目施工管理工作。耿裕华笑言，从技术思维向管理思维的转变，确实很难。前者要求严谨，对任何细节都须抱有非黑即白的精确性；而后者需要针对不同对象采取不同方法。促成这种思维转变的内因，耿裕华认为是对企业强烈的责任感。只有转变思想，从瞩目细节转变为到放眼全局，才能站在企业和行业的角度全面考虑问题。

2003年，耿裕华选择了复旦管院EMBA项目，希望将原先的理念梳理为线状的连续性管理思维。耿裕华说，复旦EMBA的学习让他清晰地认识到，管理的最高境界是服务。领导者对待下属要有服务意识，要善于激发大家的主观能动性；对待行业要有服务意识，要推动行业向先进发展；对待社会国家更要有服务意识，要为中国人民的福祉尽心尽力。耿裕华认为，自己在复旦EMBA的那段学习经历，收获颇丰，让他对市场有了更深刻的认识，不但掌握了企业管理的基本规律，更是为日后进一步拓展管理思维获得了充分的理论依据。

值此复旦商科教育创立百年之际，耿裕华寄语所有的复旦人能心怀天下，担当时代赋予的使命，为了国家及行业发展而不懈努力。