改变思维，在“做”中“学”

在仇非眼中，创业可以有两种形态：一种是有机型增长——这是创业的常态，靠的是领导力和团队精神，理清企业架构，给员工一个愿景；另一种是通过兼并收购来取得快速增长，靠的是智慧、远见和判断。而第二种形态正是“常青”在去年全球经济危机下取得不俗战绩的基石。仇非表示，“借用兵法中的词汇，便是‘敌退我进，以攻为守’，当所有企业都在削减人员、节省成本时，‘常青’却将更多的新品投入市场，根据我们对顾客的价值分析，在日趋萎缩的家居礼品市场中扩大自己份额并创造了新的市场，也通过收购面临破产的业内竞争对手进行多元发展，在实践中不断学习。”

在这样的思想指导下，2009年2月，“常青”通过美国俄亥厄州的一家法院竞买下了它在分销行业中旗帜、花园产品门类最大的竞争对手——New Creative Enterprises (NCE)的主要资产（包括现有库存和无形资产）。至此以后，“常青”迅速拥有了NCE既有的客户群，并为其原有的客户带来更多的产品选择。

2009年12月，“常青”通过资本运作，以1700万美元收购美国上市公司1-800-flower旗下的Plow & Hearth（美国最大的邮购公司，包括四个家饰、花园、儿童品牌），从而将业务更好地进行整合，并从B2B扩展到B2C领域，使公司在原有规模上扩大了一倍。

融会贯通 投资于人

融合，是仇非经营哲学的根本。不论创业还是创新，归根结底都落实于人，落实于领导力和企业家精神，正所谓危机之中见精神。

因为身处生活时尚行业，产品设计和销售渠道是占领市场的两大要素，于是仇非坚持每年对产品开发设计团队和销售队伍的大手笔投入，就算在经济危机中也不例外。2009年，“常青”紧跟家饰礼品市场瞬息而变的潮流，将更多产品推向市场，共推出25本产品目录及增刊，4000多款新品，并后备了另外2000款产品，实现了产品目录与销售的更好配合。事实证明，这一投资于人的战略是正确的。

融合的理念也体现在仇非对“常青”纵向整合商业模式的清晰定位。“常青”总部设在美国里士满，主攻产品开发和销售，而在宁波设有独立运作的公司，承担制造和物流。去年，仇非花了大半年时间在中国部署战略计划，聆听市场，细分客户，将美国特有的大客户定制部门作为连接中美两边业务的桥梁，加上进口部门的配合，缩短了从产品开发到制造之间的沟通间隔，提高了效率。这对于“常青”在去年经济危机中取得良好业绩起着关键作用，“我们没有因为危机而降低服务质量，产品按时交货，保质保量，赢得了客户的信任和行业口碑。”

而在销售方面，2009年，“常青”继续扩充与优化的区域销售队伍，以更好满足日益加大的产品需求，从竞争者手中获得市场份额，并借助网络技术进行销售管理，保持其在家饰礼品行业最佳区域销售队伍的称号；在大客户销售方面，“常青”保持核心优势，取得了两位数的业绩增长，并通过内部组织结构调整来提高效率。

值得一提的是，2009年，“常青”将电子商务作为战略重心来发展，通过更好的市场营销手段，在B2B平台上取得了250万美金的订额，同比增长100万美金。

感恩回馈，绿树常青

虽然毕业已近20年，但每次到中国出差，仇非总忘不了到母校看望师长和同学，聊聊近况和家常。自去年担任复旦MBA导师以来，他在繁忙的日程表上又多加了一项——与学生谈职业和人生。在感恩母校的同时，仇非还时时心系祖国。2008年汶川地震发生后，仇非一家来到灾区问候，并捐助了一所当地小学的灾后重建。

作为一名成功的企业家，仇非并没有停止学习的脚步。去年他参加了由美国“青年总裁协会（YPO）”举办的总裁研讨班，这也是哈佛商学院历史最悠久的由外部机构运作的商业课程。在他眼中，创业和创新是个终身学习的过程，要永远找寻一份活力和激情。