上海世博会筹办和运行以来，面对世博会园区志愿者工作周期长、规模大、任务重的特点，我带领园区志愿者部在各方面领导坚强有力的支持和所有志愿者的真诚努力下，紧密围绕“一个目标、两个原则、三个分解、四项整合”，在攻坚克难中奋力前行、在调整优化中把握规律，园区志愿者工作呈现出组织运行平稳有序、服务质量稳步提升、后勤保障周到细致、宣传激励鼓舞人心、代表性志愿者广泛参与的良好局面，为世博会的“成功、精彩、难忘”做出了应有的贡献。
园区运行期间，志愿者主要承担了问讯服务、秩序引导、文明劝导、游客协助、语言翻译、要客接待、媒体服务、心理咨询等工作。共有79，965名志愿者上岗服务，包括十三个批次、每批次服务16天（含两天实训）的日常岗位志愿者和服务一个月以上的长期和特殊岗位志愿者。据全样本调查显示，园区志愿者共为参观者提供约4.6亿人次的服务，每位志愿者平均一个班次（在岗服务405分钟）要为518人次参观者提供服务，每分钟服务1.3人次。
园区运行期间，世博局共进行10次园区服务质量好评度测评，园区志愿者平均好评度为96.31%，最高好评度为98.4%，好评度一直位居六类工作人员之首。市窗口服务指挥部针对园区内各类服务团队进行了两次测评，园区志愿者满意度均居首位。
这些成功与园区志愿者管理组织体系的工作是密不可分的。这个体系由世博局园区志愿者部、分散在各片区场馆的志愿者管理单元以及志愿者所在单位派驻到园区的管理团队共同构成。作为一个协调各方面资源的中间组织，这个组织体系具有一般中间组织的共性特征，如有力的信任机制、快速的信息传递、较强的知识溢出和规模效应等。而作为规划和管理志愿者工作的特殊中间组织，这个体系还具有其自身的特性，即任务明确、生命周期短、工作对象多样化。根据这些特点，我们在上海世博会筹办和运行期间，自觉、积极地运用各项管理学理论来设计和开展工作，保证了工作的优质高效。
一、 围绕“成功、精彩、难忘”的目标，构建共同愿景，团结各方面力量齐心向前
1、 面临的问题
早在2004年，世博局的相关部门就开始规划园区志愿者的各项工作，到2009年5月倒计时一周年的时候，志愿者工作开始全面展开，2009年9月、2010年3月先后有两批工作人员集中加入。世博会举办期间，包括长期管理岗位志愿者在内，部门共有80多人，这些人年龄跨度大、来源多样、身份多元，如何既尊重每位个体的意愿、又能把大家的力量拧成一股绳，成了摆在部门早期面临的最迫切的课题。
同时，志愿者工作也是一项系统工程，既要考虑世博局各片区部门对志愿者的多样需求，又要充分照顾到各来源单位对志愿者的期望，在很多时候，这两方面的诉求并不完全一致，这就给志愿者部的决策带来了挑战。此外，当志愿者进入园区服务时，既要保持自己的组织形象，又要和安保、物业、参观者服务等各方面力量合作，为来自全世界的参观者提供服务，这两者之间如何统一，也直接决定着志愿者能否很好地发挥作用。
2、 愿景管理
经过广泛深入地讨论，园区志愿者部逐步统一了思想，要把围绕“成功、精彩、难忘”这一目标作为一切工作的出发点和评判标准，并籍由共同愿景的建立，提示组织成员未来的方向，解释最终目标与工作计划的优先等级，激发成员的心灵渴望，促使各方相关者的目标与组织目标相结合。
愿景是组织成员为之奋斗并希望达到的图景。对于组织成员来说，共同愿景可以团结人、鼓励人，提升成员执行力，把各方面力量凝聚成一个和谐的共同体。科学的愿景管理能显著增强企业成员的团队精神和合作意识，为组织的和谐发展奠定扎实的思想基础，使组织成员循着一致的工作目标和愿景努力工作。
对志愿者来说，其本身已经具有特定的价值观，正是因为非营利组织的某些价值观与之吻合，才促使他加入该组织。因此，志愿者管理的基础是志愿者和非营利组织拥有共享价值观，满足志愿者提供志愿服务的愿望。共同愿景正是非营利组织成员努力的目标以及不断学习与创造的动力，它的建立有利于组织和志愿者朝着一致的力向前进，有利于志愿者对自己现在所从事的事业产生自豪感和使命感，有利于志愿者对组织产生归属感。
因此，对于即将正式展开的世博会园区志愿者工作，部门也构建了以下愿景，即：
服务世博运行，充分发挥组织方和参观者之间的桥梁纽带作用；
促进青年成长、帮助每位志愿者在参与中受锻炼、长才干；
展现青年风采、增进全社会对这一代青年人的了解和信任；
积累精神财富、通过世博盛会促进社会文明程度的提高。
回顾这些年的历程，应该说当初设定的目标和愿景对于整合各方面诉求、统一部门内部所有人的思想，继而形成合力、明确方向、推进工作起到了至关重要的作用，实践证明，这些目标和愿景是正确的。
二、 构建心理契约，实现运行目标和志愿者期望之间的平衡
志愿者服务是指一种基于道德良知和社会责任等因素，自愿奉献个人时间和精力，为社会提供服务的无偿行为，因而志愿者与管理者不存在普通的雇佣劳动关系，缺乏以雇佣薪酬机制为基础的长期劳动合同，也缺乏激励绩效的控制手段。
为了顺利完成组织目标，同时提高志愿者的工作满意度，园区志愿者部将心理契约理论引入各项志愿者管理工作，通过构建良好的理念型心理契约，提升世博会志愿者队伍的管理效能。
心理契约是个体和组织双方对责任与义务的交换关系的感知和理解，即特定环境下个人和组织对彼此之间的隐性期望，其本质是主观的，取决于人的心理预期。理念型心理契约是心理契约的一种,强调在个人—组织关系的联结中隐性交换的对理想或原则的追求的可信承诺，与对利益的追求区分开。
前人研究证实，心理契约在非营利性组织中是客观存在的。然而在大部分非营利性组织的管理实践中，组织成员的心理契约却常常被忽略。当组织成员感知到组织破坏其期望中的心理契约时，组织和成员之间的双向互惠关系也就被破坏了，进而导致组织成员工作绩效的降低或负面反馈行为的发生。
我们认为，园区志愿者部与部门成员及志愿者之间也存在非书面的、隐含的、相互的心理契约。根据部门特点，园区志愿者部将“以运行为核心”的原则作为组织对部门成员和志愿者的期望，保证工作重心不偏离组织目标；用“以志愿者为本”的原则提醒组织关心志愿者需求、维护志愿者利益、满足志愿者的期望。通过完善这种心理契约关系，保证组织工作紧密围绕核心目标，促使志愿者高质高效地完成服务任务。
在上海世博会筹办和运行期间，“以运行为核心、以志愿者为本”始终是设计和推进园区志愿者各项工作的主要原则，在操作过程中，具体到每项工作和每位志愿者，这两条原则的作用力又未必是完全一致的。所以，整个运行的过程就是在这两者之间不断寻找平衡的过程。
1、 坚持“以运行为核心”，实事求是面对问题，不断动态调整、完善各项工作
2009年9月，部门在《世博会园区志愿者需求计划》（第一版）的基础上，与局内20多个部门逐一进行了对接，充分听取了各部门对运行期志愿者岗位及人员配置计划的意见，随之修订并推出了需求计划的第二版，为运行期的各项工作奠定了良好的基础。
2010年4月底，针对试运行中出现的问题，部门按照俞正声同志“提前入园、适时上岗、循环使用、增加力量”的指示，主要采取了以下举措：一是通过征调储备志愿者、招募长期志愿者的措施增加了人员总量；二是明确了以公共区域为主、以参观者流量兼顾面积、服务动态客流的原则，优化了志愿者在园区的配置；三是强化了实训，除了在专项培训中增加实用知识外，部门还要求每一批次的管理团队提前28天（即两个周期）入园对接、所有志愿者提前2天入园实训。以上措施，帮助第一批次的志愿者迅速熟悉了园区和岗位的工作要求，以良好的状态赢得了社会的赞誉。
除了不断优化为参观者服务以外，部门还按照执委会和局领导的要求，承担了开闭幕式、开园仪式、国家馆日、高峰论坛的服务任务，在开园初期承担了票检系统测试，在中后期承担了外籍参观者数量抽样调查的任务。同时，不断发挥组织方和参观者之间沟通桥梁和纽带的作用，特别是在七月之后的“三找三定”工作中，提出了很多好的意见和建议，为园区优化为参观者、参展方服务做出了应有贡献。
2、 坚持“以志愿者为本”，促进志愿者在世博服务中提升素质、健康成长
部门不断强调希望所有的用人部门要坚持“善用、善管、善待”的原则，正确发挥志愿者的作用。帮助志愿者在为世博会的整体运行作贡献的同时，通过这一难得机遇，使自己得到“被需要”的快乐，提升自身的综合素质和个人能力。对于让志愿者从事不符合身份或者不适宜由志愿者承担的工作等情况，园区志愿者部发现一起、纠正一起。
部门还非常注意引导志愿者在世博志愿服务中感受社会、感悟人生。志愿者大部分是高校在读学生，实际工作经验和社会阅历都很有限。通过世博志愿服务，他们有机会参与这一涉及面极广、多元复杂程度极高的超大型项目，这对于志愿者个人的人生经历和实践锻炼，都将具有不可磨灭的深刻影响。调研显示，超过90%的志愿者认为服务世博让自己收获成长。
三、按照“时间分解、空间分解、职能分解”的工作思路，优化多维立体的组织体系
和以往历次大型活动相比，世博会的志愿者工作时间长、参与人数多、任务非常复杂，如何建立有效的机制，合理调动各方面的积极性，根据运行期各个阶段的特点相应地调整工作，始终是我考虑的主要问题之一。
为了解决前面提到的难题，部门从三个维度进行组织设计和规划，建立了多维立体组织结构模式，其中一维是按各志愿者工作站划分的时间分解，一维是按片区场馆划分的空间分解，一维是按具体管理职能划分的职能分解。
多维立体组织是把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。传统的直线职能结构强调的是组织内部管理和命令的执行，容易造成内部信息不畅、缺乏应对外部环境变化的灵活性。而多维立体组织模式强调组织内部上下与平行之间的沟通和协调，重视相互之间信息的传递速度，增大管理幅度、减小管理层次。这对于任务复杂的组织来说，有利于将各维度形成一个相互协作、信息共享、灵活应变的整体，与园区志愿者部的工作要求非常吻合。
当然，多维立体组织由于其本身结构的多重性，对园区志愿者部的工作也提出了一些挑战。为了应对这些挑战，部门重点从以下方面作了努力：
1、 从时间分解着手，建立和完善批次轮岗交接制度
4月20日至10月31日，共有8万名志愿者上岗服务，共计129万余人次，包括十三个批次、每批次服务16天（含两天实训）的日常及高峰岗位志愿者和服务一个月以上的特殊岗位志愿者。批次交替上岗可以保证所有志愿者始终保持良好的状态，保证来源单位工作的集中有效，但是也不可避免地带来了服务质量不稳定、工作经验难以积累和传承等问题，部门是从三个方面来克服这些问题的。
首先是建立了批次轮岗衔接长效机制。部门建立和完善了进园倒计时30天工作机制及提前28天对接机制，定期召开前、后批次高校干部专题座谈会，分享组织运行工作的好经验、好做法、好理念；要求每一批次高校提交本校《园区志愿者组织工作报告》，以游客和志愿者反映的问题为导向，着力采集、汇总、传递、引领志愿者园区实时信息、游客协助事项、标准问答用语等服务内容的产生和更新，并向后一批次的高校交接工作报告，形成最新服务经验的传承机制。
其次是强化现场实训。按照市领导的要求，部门从试运行结束以后迅速实行了志愿者正式上岗前两天提前入园实训机制，制定了标准化的实训安排和规定动作，全力保证志愿服务质量稳步提升。第一日以熟悉岗位及园区环境为重点，第二日以熟悉岗位职责和实训体验分享为重点。实训时不着志愿者服装。同时，不断补充每一批次集中反映的问题和总结的经验，这些举措，大幅提升了志愿者对于园区综合信息的熟悉程度，显著提高了为参观者服务的水平。
最后是不断更新服务宝典。部门编制了《园区志愿者口袋指南》和《岗位实训手册》，成为志愿者手中的“服务宝典”。两份“宝典”从岗位使命、岗位职责、世博知识及服务指南等方面帮助志愿者了解园区的最新正确信息，并根据园区最新运行情况和志愿者的服务经验，每月推出最新修订版。各片区、场馆志愿者管理组、高校志愿者管理团队以及许多志愿者个人，纷纷收集园区各类实用信息和游客常见问题，整理出数百万字的服务经验宝典，内容涵盖票务、预约券、交通及游园线路、演出活动及热门特色场馆、餐饮、公共服务设施、特许商品、场馆绿色通道等诸多方面。服务宝典让每一位志愿者能够随时随地回答游客的提问，成为名符其实的“问不倒”、“服务达人”。
2、 从空间分解着手，充分发挥所有管理主体的积极性
部门在园区内AB片区、C片区、DE片区、城市最佳实践区、中国馆、主题馆、非洲联合馆、世博轴、世博中心、文化中心、绿地公园、出入口、票务中心、新闻中心等14个片区、场馆和业务部门派驻了志愿者工作常任主管，并相应建立了志愿者管理团队，配备长期管理志愿者协助常任主管开展工作。14个用人主体之间既有合作、又有竞争，竞相在提高服务质量、改进志愿者在岗管理方面下功夫，形成了比、学、赶、超的良好氛围。
在全市18个区县和54所高校组建了72个世博会志愿者工作站，负责志愿者招募、选拔、运行管理等日常工作，成为志愿者轮值管理团队和志愿者日常管理的重要工作载体。
片区、场馆等用人部门和高校、区县等志愿者派出单位，都有各自独特的管理文化和工作优势。在园区志愿者组织管理工作中，部门不搞一刀切、不强求一律，尊重片区、场馆和高校、区县的首创精神与创新实践；充分给予用人部门和派出单位工作自主权，把园区志愿者工作转化为两个方面自己的事业，充分调动两个方面的积极性。具体到每一个片区场馆，部门一方面不断完善“常任主管管事”、“轮值主管管人”的基本原则，另一方面不断促进两者之间加强沟通和协作，形成合力，共同担负所在片区场馆的志愿者管理职责。
3、 从职能分解着手，科学划分工作职能
园区志愿者工作涉及领域多、对象范围广，科学划分工作职能、合理设置工作模块有利于运行、保障、激励、代表性志愿者等各项工作专业化水平的提高。
部门按照矩阵式管理的原则，在一个维度上建立了园区志愿者部和14个片区场馆管理单元、72家工作站的垂直管理关系，在另一个维度上把所有的管理职能划分为运行、测评、保障、交通、宣传、激励等单元，每个职能单元都有专人负责，通过职能来把各个片区场馆、各工作站的工作联系在一起。
四、 促进“四项整合”，巩固和发挥组织核心优势
在半年多的时间里，有8万名年轻的志愿者在5.28平方公里的园区里服务，他们年龄不同、来源单位不同、服务岗位不同，如何把他们有效地组织和整合起来，发挥整体合力，是世博会志愿者工作取得成功的关键。此外，72家工作站和14个片区场馆管理单元如何既要完成好“规定动作”、也能够主动创新、设计完成好“自选动作”，也是非常重要的一个课题。
对志愿者工作来说，每一位志愿者、每一家工作站、每一个片区场馆管理单元都是组织的资源。但是资源本身并不能产生优势，只有将不同类型的资源进行有效的整合，才能形成核心优势。
资源整合是指组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、配置和融合，使其具有较强的柔性、条理性和系统性，并利用整合资源创造出新的资源的动态过程。
利用这一原理，园区志愿者部利用系统论的思维方式，将横向与纵向组织资源、内部与外部管理资源、传统与创新文化资源、个体与团队信息资源等实施有效的整合，充分发挥这些资源的使用效能，并创造出了丰富多彩的志愿者文化和多元稳定的信息渠道，为激发志愿者的服务热情、保证高质量的志愿服务提供了重要的支持作用。
1、 坚持组织整合，构建完全覆盖、有序高效的园区志愿者管理体系
经过各方的共同努力，世博期间志愿者组织化管理形成了“两线三级”的管理体系。“两线”分别是以片区、场馆为一线，以高校等志愿者派出单位为另一线。片区、场馆一线中，又分为片区（场馆）、区块、小组等三级管理体系。高校一线中，又分为院系、班车、小组等三级管理体系。“两线三级”管理体系在最基层的小组形成交叉重叠，实现了志愿者管理的全方位覆盖。在片区、场馆这个最重要的管理层级中，常任主管和每批志愿者的轮值主管之间的职能分工和相互协作不断优化，为园区志愿者的有效运行很好地发挥了“中场双核心”的作用。
2、 坚持管理整合、通过建立健全机制提高管理效率
运行期间，情况瞬息万变，为了提高效率，部门从一开始就致力于建立完善的管理机制。部门建立了批次交接机制，设计了每批次志愿者团队服务期16天的工作日程表，同时根据实践不断更新和完善，促进了服务经验的积累和传承，保证了批次之间服务质量的稳定和提升。部门建立了分级相应机制，凡是片区能解决的问题就在片区解决，具有普遍性的问题由志愿者部统筹协调。部门建立了完善的测评机制，通过轮值主管和常任主管互评、志愿者全样本测评、志愿者部直接测评和专家团队测评五个方面来进行，在充分发挥各管理主体积极性的同时，通过测评来发现问题并不断改进工作。部门还建立并不断完善了岗位调配机制，明确了以服务参观者为主，人员根据参观者流量配置的原则，并引导各片区根据不同时间段客流的变化灵活调配岗位。这些机制的建立和完善，使园区志愿者这个大的系统联系更加紧密、运转更加灵活。
3、 坚持文化整合，倡导形成宝贵的“小白菜”精神
文化的影响力是潜移默化的，更是深入人心的。部门在实践中不断形成和呵护“小白菜”特有的文化，通过文化很好地影响了每位志愿者的思想和行为，同时，通过辐射效应，在社会中形成了很好的反响。
“心”是本次世博会志愿者工作的主题，园区志愿者部始终致力于打造微笑“心一代”，将心的英文HEART演绎为对志愿者工作态度形象的要求“Help（助人）+Enthusiasm（热情）+Active（主动）+Responsible（责任）+Teamwork（合作）”。志愿者进入园区前，派出单位团组织持续加强培训工作，使其树立提升服务能力就是提升个人综合素质的观念,以此引导青年提高技能，用心服务。为了落实HEART理念的总体要求，园区志愿者部提出了化繁为简、便于操作的“三个一”基本要求。那就是“一颗真心、一个微笑、一声您好”，以简单的言行举止体现青年志愿者真诚、友善的态度。
在实践中，园区志愿者中间还形成了三种独有的文化现象。一是徽章文化。部门通过鼓励志愿者互相交换徽章，提高他们连续多天做好志愿服务的热情和兴趣；二是休息室文化。志愿者在休息室里自主设计微笑墙、过集体生日、留下服务期间的点滴感悟和对世博的祝福，每个休息室的墙上都是一道独特的风景。三是班车文化。上岗前的班前会、返校时的交流会、团队的拉歌会等，使志愿者们在上下班时乘坐的班车，成了总结工作、交流经验、布置工作、团队建设的流动平台。
4、坚持信息整合，为志愿者提供完整及时的信息支持
针对试运行期间，园区运行各系统运转不充分，导致片区、场馆志愿者无法及时掌握有关运行的实时信息等情况，部门逐步建立健全了覆盖全体园区志愿者的实时信息发布平台。通过手机短信、微博、内部论坛等多元信息渠道，形成直达志愿者本人的实时信息发布机制，显著提高了志愿者获取场馆开闭馆、排队时间、大型活动、气象、交通、应急情况等园区重要信息的时效性和准确性。
世博会已经圆满闭幕了，志愿者成为本届世博会最为深刻的记忆之一。温家宝总理在世博会高峰论坛的演讲中满怀深情地讲到：“最为引人注目的是，８万多名身穿青衣白裤的园区志愿者，人们亲切地称之为“小白菜”，还有近２００万名城市志愿者活跃在街头巷尾，他们的灿烂笑容和热情服务成为解读中国的真正名片”。这是对所有志愿者的高度肯定，这成功的背后也有园区志愿者部的辛勤付出。而园区志愿者部对科学管理理论的运用和实践经验也将为今后非营利性组织的运行和管理提供重要的借鉴意义。