人才“航母”如何构建？2025企业破局密码

在最初的产品出海阶段，中国企业利用劳动力优势制造产品销往海外，人力资源大多留在国内。

当企业积累了一定的成本，开始试探性地在海外进行投资和收购，进入资本出海的阶段。这时海外企业被收购后仍保持相对独立的运作，团队也基本不需要国内的管理者操心。

但是当企业真正开始向外寻求新的增长机会， 必须直面客户，建立本地化的运营能力，最终形成自己的品牌和影响力，所有这一切都需要靠中国总部牵头建立的海外团队实现。

用领英中国新业务负责人张飞的话说，就是“把赚钱这件事掌握在自己手上”。往价值链上端攀爬，掌握主动权是现阶段中国企业出海的核心诉求。

领英在过去十年里帮助许多中国企业搭建全球人才库。利用全球超过10亿会员网络，业界领先的大数据与AI技术，领英帮助中国企业有效提升了人才战略对于全球化业务发展的价值和影响，从而更有底气和信心竞逐全球市场。

张飞在跟中国出海企业打交道时感受到，中国企业对人力资源的需求通常是受到业务驱动，当企业出海的业务越多元，人才的吸引、管理和培养工作的重要性和挑战也就凸显出来。

与此同时，中国大多数企业尚未建立起比较完善的管理流程和规章制度，这意味着个人的作用被进一步放大。人的决策比业务流程更能左右企业的发展，这是大多数中国企业面临的现状。

比起“出海”，开源数据库厂商PingCAP更喜欢“全球化”这个词。

作为一家在北京成立的软件公司，PingCAP已经在中国、北美、欧洲、新加坡、日本等九个国家和地区设立了分支机构，服务的客户遍布20多个国家（地区）。

PingCAP副总裁刘松认为，真正的全球化不是简单的中国模式出海，而是借助全球化的人才构建一个全球化运营的、拥有全球化价值观的企业。

与其说“走出去”，不如说“融进去”整个世界，企业要解决的不仅是通过技术或贸易获得收入的问题， 更重要的是建立一支真正有全球化思维的人才团队， 回应来自不同文化、不同人群提出的需求，打造世界级产品。

TCL科技组织部部长吴岚提到，在2006年之前，TCL的国际化采取了较为粗放的拓展方式，主要依赖于将国内骨干派遣到海外市场，基本上以国内骨干为主，胜者为王，没有专门的培训体系来支持这一过程。

然而，到了2006年，TCL进行了重要的战略并购，包括阿尔卡特的手机业务和汤姆逊的彩电业务。这一阶段暴露了许多问题，尤其是在工厂管理和制造体系方面。

文化差异成为主要障碍，特别是在欧洲国家，TCL发现与当地的管理和文化有大量的冲突。例如，法国的工会力量强大，员工有严格的工作和生活平衡要求，而中国的管理模式则更侧重于24小时工作制，这导致了管理上的诸多困难。

“这些问题促使我们意识到，单靠国内派遣的骨干和少量精英人才无法解决国际化带来的复杂问题。我们需要一个系统化的人才培养和管理机制，以适应国际市场的需求。”吴岚说。

人才供应链

领英提供的数据显示，中国有5.9万家企业需要在海外招聘，到2026年需要招聘450万人，市场规模将达到84亿美元。如果要梳理出中国企业海外人才管理的基本诉求，可以用三个关键词概述：速度、收入、成本。

与过去“顺水推舟”式的心态不同，如今许多中国企业出海时的第一个想法就是：要非常快！它们不仅要抢占海外有限的市场空间，还要跟国内同行赛跑。

张飞分享了一个国内新能源企业的出海案例， 它同时在十个国家启动招聘，传统的依靠人际网络的招聘方式又无法复制，这对于人力资源部门来说是一个巨大的挑战。如何迅速解决远距离招聘问题成为企业海外人才管理的第一个难点。

高风险和高回报，是出海的正反面。大多数时候， 中国企业在海外的第一步是先招销售，这是一个能够直接带来收入的岗位，帮助企业试探市场的情况。只有看到了第一笔收入，企业才会有更多的投入。

但海外全新的市场环境带来了更高的沟通、运营和合规成本，企业只能小心翼翼地试探着迈出每一步。

许多现实的问题一一摊开：如何在当地建立劳动实体？如何签订劳动合同？如何制定薪资制度？每一个问题背后都牵扯着当地的法律法规和文化习俗，浓缩了企业本地化的难点。

建立一条全球化的人才供应链是能够持续满足这些诉求的最优解。企业在考察市场时一定会对当地的产业供应链有全面深入的研判，却很容易忽视人才的上下游供给情况。等到矛盾点出现，解决问题的代价成倍上涨。

在张飞看来，业务国际化的下一个阶段是团队国际化，其中人力资源团队也需要裂变成一个国际化团队。

即便企业早期不具备完全实现国际化团队的能力，也有必要未雨绸缪地把人才纳入战略考量中。否则，无形的人力成本会在暗中滋长，直到某一天绊住企业出海的脚步。

PingCAP的各个海外分支机构都有自己的人力资源团队，负责当地具体的招聘工作。

刘松说，在与各个分支机构交流的过程中，他能切身体会到每个国家的人才画像、能力特点、文化取向、语言倾向、全球视野都有非常大的差异。

因此，区域总经理、职能部门负责人和人力资源负责人是PingCAP在成立一支海外团队时最先锚定的三个点。

数字化时代为解决人才供应链的问题提供了更多的思路。除了销售、售前、服务、行政四个高度本地化的职能团队，PingCAP的研发团队遍布在世界各地，这是PingCAP从成立第一天就确立的“远程友好”的分布式文化—一群人分布在不同的国家或地区，员工也可以在任何地方远程办公。PingCAP在北美共有近百名员工，分布在13个州的20多个城市。

张飞认为，这种方法能帮国际型企业节约大量成本，且有效规避某一个地区的不利因素。

每个地区都会在不同时间阶段出现人才供给不平衡的情况，但如果放眼全球，这个情况可以得到一定程度的缓解，尤其对于技术类没有强地域属性的工作而言。这种分布式的管理模式已经成为当下全球的招聘趋势。

用刘松的话说，有了数字基础设施，新一代的人才就在那里等着，主要看企业能不能把他/ 她吸引过来。

TCL针对海外人才的培育计划，专门开展了“精英工程”，希望通过系统化的培训和人才发展，提升团队的国际化管理能力和适应能力。

在后续的发展中，精英工程经历了多次迭代。吴岚介绍：“最初， 我们主要集中在人才的基础能力和管理技能的培训上。随着国际化进程的深入，我们逐步扩展了培训内容，包括跨文化管理、战略执行和领导力发展等方面。同时，我们不断调整招募和培训方法，以适应不断变化的国际市场环境，使精英工程能够更好地支持TCL的国际化战略。”

这一人才工程的核心目标是提升人才的国际化管理能力，解决文化差异带来的挑战，确保TCL在全球市场中的有效运营和战略执行。

最重要的人—“一号位”

当企业打通了去往海外市场的路，第一个站在路口的人，通常被认为是这个市场的“一号位”，也就是企业海外分公司的总经理。

PingCAP把海外分公司总经理定位为公司策略、文化的翻译者和构建者。从业务角度来讲，海外总经理也是最重要的业务优先级排序者和决策者。

简单来说，海外总经理的主线任务是搭建海外团队，传达战略方向，为企业在当地市场的长期发展铺路。与此同时，他/她也是海外分公司与中国总部的连接点，及时回传海外市场的动态并影响公司决策。

张飞回忆说，早些年中国企业更多会外派总经理，但现在已经有越来越多的企业选择在当地招聘。

这与企业性质和所处的行业都有关系，例如技术行业的人才库里华人占有极大的比重，即便是外派管理者也不难获得认同感；但对于一个高度依赖本地销售网络的行业，与当地社群有深度链接的人选会更适配。

PingCAP的海外总经理基本都是在当地工作了十年以上的技术人员，目前都是华人。刘松认为， 中国公司在全球化的成长阶段，拥有语言、文化、价值观等双重背景的海外华人是非常重要的缓冲层。

但在谈到海外分公司“一号位”的选择时，梦百合家居的创始人倪张根毫不犹豫地表示，这个人必须由他亲自挑选。这份坚定来自他过去的经验。

与海外合作伙伴的分分合合让倪张根相信，价值观同频远比技术水平或工作能力更重要，因为日常工作上的欠缺可以由团队里的专才补充，但价值观的冲突却可能直接导致海外公司的失败。

从2003年就走上国际化征程的海信集团也倾向于选择外派一个完全理解总部战略意图，能够调动总部资源的人来扮演连接国外需求和国内研发制造的重要桥梁的角色。

选择华人或者外派，不仅仅因为他/她会说中文。随着AI工具的普及，语言不再是沟通最大的障碍， 但语言是文化的映射，影响着个人对企业文化的理解和与总部的沟通效率。

因此，张飞提出，如果企业能够通过内部“活水”计划找到一个熟悉企业文化又乐于接受新挑战的员工，这会是一个非常理想的人选。

不过，当企业在出海这条路上走得更远一些， 必然需要更加充实的人才库和更完善的全球化人力资源管控体系，真正实现全球化和本地化结合的管理模式。

随着海信全球化布局不断推进，外籍总经理的比例也逐步提升。让离市场最近的人去做决策始终是海外人才管理最重要的原则。

打造雇主“人设”

企业, 就跟娱乐偶像一样, 也需要人设，尤其是当它以一个“新人”的姿态进入海外市场时。

偶像人设服务于流量和资本, 企业人设则服务于市场和组织形象。在职场上, 这种人设的专有名词叫作“企业文化”。

十多年前，外企曾经是无数中国求职者的“理想型”，靠的是高于平均线的薪资水平、办公环境、培训机制和五花八门的隐形福利，以及由此建立起来的企业文化和埋藏在心底的“优越感”。

尽管在互联网行业的冲击下，外企光环不再，但我们依然可以从中挖掘到企业在新市场打造竞争力的经验。

张飞指出，文化驱动是欧美企业区别于很多中国企业的核心理念。

中国企业通常会在挖到“第一桶金”之后再考虑团队建设，但欧美企业希望通过文化建设引导业务自己转动。

在20世纪90年代，外企为了在尚处于起步阶段的中国市场上培养与公司适配的员工，引进了一套成熟的员工培训机制，尤以培养公司未来骨干的管培生项目最出名。这套模式被许多中国企业借鉴并沿用至今。

业务驱动和文化驱动两种模式各有利弊，但不可否认的是，优秀的企业文化是企业长期发展的土壤。很多时候，员工的优越感就来自对企业文化的认同。

张飞认为，不少中国企业混淆了商业品牌和雇主品牌两个概念。

往往中国企业在出海时会简单地认为，只要有了好的销量，自然会吸引到好的人才。实则不然。“我是这个公司产品的消费者”和“我要为这个公司工作”是两码事。

当我们谈出海的人才管理，讨论更多的是雇主品牌。薪资、福利、企业文化、管理风格、晋升机会，甚至是对人工智能的使用，都是雇主品牌的组成要素。商业品牌与雇主品牌相辅相成，但绝不能一概而论。

根据刘松的观察，对于技术型人才，最吸引他们的就是技术领先性；非技术型人才更看重技术商业化、快速变现的价值和成长空间。

“究竟是买方市场，还是卖方市场，从来不取决于就业环境和经济形势，而是和自己公司的规模、口碑、知名度有关。”张飞说。

有了社交媒体之后，员工更是成为公司里的“活广告牌”。任何一个员工都可能会对企业口碑产生巨大影响。

集体主义思维下，中国企业在宣传中更喜欢强调集体，放大共同身份和归属感。但许多外资企业在全球化进程中把更多宣传的笔墨放在个人身上，通过员工展现企业文化。

这一点，或许就是中国企业在海外打造本地化雇主品牌的一个切面。

然而长远来说，任何员工心目中的“神仙公司” 都不是一天形成的，而是通过无数细节、一言一行堆砌起来的。打造中国的雇主品牌，最需要的依然是时间。