中国经营报—郁培文副教授解读美团滴滴大战

从美团点评（以下简称“美团”）突袭网约车市场到滴滴无锡外卖大战，美团再以27亿美元拿下摩拜，美团滴滴的跨界大战持续升级。如王兴所说，如果美团和滴滴打起来，不会是一场短暂的阵地战，而将会是一场漫长而残酷的“战争”。此外，美团、滴滴都迫近IPO，这场2018年春季大战，无论从时间跨度还是业务边界，显然不会潦草收场。

这场跨界之战具有多重意义，不仅是抢地盘那么简单。王兴在与滴滴的大战中，继续推进他的无边界竞争。滴滴在网约车市场，看似确立了自己的版图与护城河，但现在看来仍然不够。在中国当下的互联网世界，谁都无法建立持续、有效的垄断，这一点即使阿里巴巴、腾讯也都做不到。

这场战争亦是关乎两家公司未来版图轮廓的想象力之战。王兴的目标是把美团打造成聚合各类服务的巨无霸电商平台。程维则在最近提出了滴滴的“十年规划”，成为全球最大的一站式出行平台。如此两者的业务必然有交集、重叠与竞争。

大战还有一层特殊意义，在于对资本市场的鼓动与交待。上市在即，美团和滴滴各自都需要给投资人更多的信息量和新鲜的故事，扩大版图，拉升交易量是最直接的方式。这场战争也是当下中国互联网最现实的缩影，主动式防御，突破边界，建立护城河。即使如此，昨天挖好的护城河，也可能一夜醒来只是小沟渠。在用户对价格敏感、忠诚度不高的市场，以价格战抢占的优势可以维持多久，值得持续观察。

复旦大学管理学院管理科学系副教授郁培文认为，美团滴滴的跨界之战背后原因有三：一是资本方对于互联网企业在规模增长方面的要求，二是这些业务本身并不具有真正的“赢家通吃”的属性，竞争优势和进入壁垒并不高，三是担心竞争对手通过多业务之间的协同，挤压自身原有核心业务的竞争优势。

郁培文认为，所谓“跨界”其实并不稀奇，就是企业的多元化战略。本质在于企业要搞清楚多条业务线的协同点在哪，为什么能产生1+1大于2的效果，创造更多的价值。两家公司都在做相关多元化的战略。对美团而言，做网约车、共享单车是在消费端协同，这些业务可以更好地让消费者完成从线上浏览到线下到店的过程，增强平台的黏性；对滴滴而言，外卖、共享单车和网约车的共同点是在供应端可以相互借鉴出行规划，调配算法这些技术资源。目前看来，两家都想定位在大众市场中比较同质化的用户需求，因此只能是硬碰硬的竞争。

在复旦大学管理学院管理科学系副教授郁培文看来，美团目前的核心业务是作为一个连接消费者和本地生活服务的平台，扩张的逻辑是看什么样的业务能增强平台各方的黏性。从这个角度思考，往上游发展，可以通过给商户提供如收银、订单、供应商、会员管理等硬件和软件系统，往下游发展，可以提供让消费者无缝地从线上浏览切换到线下到店的中间服务，如预定、排队等位、平台会员，甚至是网约车，单车出行。什么样的组织架构更有利于实现这些业务的协同，是值得美团思考的。到底“打通”之后的数据能创造什么新的服务和价值，跟阿里系的口碑饿了么相比，美团的差异化在哪，以及如何在边界扩张中把“潜在价值”落到实处应该关注的点。

在网约车市场，滴滴已经建立了看似绝对的优势，但仍然不能放松警惕。对网约车平台而言，一个竞争优势是来源于“网络效应”，某个服务的用户越多，那该服务对新用户的价值越大。但是，光有网络效应并不一定能带来“赢家通吃”的结果。我们还要看在顾客转换成本，规模经济，以及数据产生的价值等方面是否有壁垒存在。

对于网约车平台而言，一是乘客和司机的转换成本很低；二是从规模经济的角度，对于人口密度和出行频次较高的地区，可能拥有百分之二三十的市场份额就足以摊薄固定资本的投入。在郁培文看来，对于人口较多和出行密度较大的城市，从本地出行的角度，是可以有多个网约车服务共存的。对于异地出行的需求而言，地图服务的提供商在其平台上集成网约车服务也是个选择，比如高德。

但是根本的王道在于抓住核心业务，从消费端和供应端来看跨界竞争。消费端的跨界，是提供一系列的具有互补效应的产品和服务从而增强核心业务的吸引力，体现在降低顾客的获取成本，通过顾客在不同场景的消费数据更好地提供针对性的、有价值的服务。从供应端的跨界是寻找自身技术，资源和数据的新的价值，尤其是可以摊薄固定成本的业务。

《美滴大战：王兴的无边界扩张与程维的十年规划》