复旦大学管理学院管理科学系吴肖乐博士谈

——外资“回流”倒逼中国制造升级

　　复旦大学管理学院管理科学系吴肖乐博士主要的研究方向包括供应链管理、风险管理、采购策略，她曾在多家国际权威期刊上发表学术论文，其中一篇主题就与外资制造企业回流的趋势有关。在她看来，外资“回流”既是中国制造企业的挑战——必须及时寻找到出路，但同时从另一个侧面来说也是一种推动力，促使这些企业不得不去改造，从原来利用人口红利的劳动密集型，转向技术投入、研发投入和产业升级。
　　
“回流”，是挑战也是机遇

　　从前几年开始，在中国的外资制造企业就呈现出“外流”态势，有的选择直接回流到本土生产，有的则是搬至成本更为低廉的东南亚等地，出现这种趋势的背后原因在哪里？
　　在吴肖乐看来，回流和外流的第一个主要因素当然还是成本的问题，中国的劳动力成本、土地价格等都在上升，加上全球能源价格上升，物流成本也在提高，使得诸如美国等国家外包到中国的制造成本优势降低，这是一个主要因素。

　　其次，2007年底开始，全球经济危机带来的美国本土市场萎缩，市场不景气引发竞争更为激烈，企业具备快速响应市场需求的能力就变得尤为重要，这也激励一些美国企业回到本土，能够更好地满足当地顾客的一些需求。具体而言，如果说美国企业的单子外包到中国，生产的提前期会比较长，可能要在三四个月之前，就告诉中国企业具体的生产数量，生产完之后还要运输到美国，运输时间也要考虑进去。另外，美国企业本部与中国外包商之间的沟通，也不如在本土直接沟通得那么有效率。比如说，产品需要在设计上有一些改变，要是本土制造的话，企业可以和当地供应商就可能需要的制造流程改造进行直接沟通，而如果供应商远在千里之外，沟通往往就不会那么顺畅了。正是由于这些因素，导致外包制造后，企业的“迅速反应能力”会下降。

　　第三，现在市场上不仅产品是非常多元化的，顾客的需求也呈现出多样化趋势，更加难以预测，这直接导致供应链的需求很不确定，不确定性的提高使得企业需要更好地掌握顾客需求，这也是企业想回到本土更好服务当地顾客的一个诉求。

　　中国制造业面对“回流”肯定需要承受更多压力，“但实际上，中国不少制造企业已积累了一定的经验和技术，在面对外资制造业回流、订单减少的情况下，一定会想办法生存下来。”吴肖乐认为，“如果能及时寻找到出路，推动企业的改造，让企业的眼光从原来的劳动密集型，利用人口红利，转向更关注技术投入、研发投入和产业升级，这就未尝不会成为机遇。”

　　她表示，“现在中国企业尤其是制造企业应该加大技术、品牌上的有效投入，因为只有自己能拿出一些高端品牌，才能够完成从原始的代工、到初始的设计代工、到最后具有深度研发能力的转变，最终能够和在行业内比较领先的外资企业竞争。”从这个角度来说，“回流”对所有的中国企业都是一次机遇，中国企业其实更接近本土市场，更容易了解国内客户的需求，在快速反应上更具优势。“当然，我们的制造业在技术提高之后还可以考虑走出去，‘出海’和国外企业在更大市场上展开竞争。”
　　
面对“黑天鹅”，多元供应未必最优

　　由于企业外包制造相当普遍，为了避免“黑天鹅”事件导致整条供应链在某一环节断裂，很多企业采取二元供应或者多元供应，那么，企业又该如何管理与多个供应商的关系呢？吴肖乐长期研究企业的供应链问题，曾在国际专业学术期刊发表相关论文。

　　“黑天鹅”事件，就是指不可预测的，但一旦发生了就会带来严重后果的那些小概率事件。目前，由于行业内的专业分工以及全球采购非常普遍，供应链的复杂程度也是前所未有的，一旦供应链的一个环节发生了“黑天鹅”事件，供应链的上下游企业都将深受影响。

　　吴肖乐告诉记者，一个很典型的案例就是在2011年日本大地震后，汽车厂商丰田就遇到了供应链环节的麻烦，当时它的微控制器只有唯一供应商瑞萨电子，而该供应商生产丰田微控制器的唯一工厂又遭到了海啸的严重毁坏，几个月内根本无法生产。此次事件后，丰田要求供应商再找一家供应商，从一元供应转到了二元供应，“在供应商管理上，采用二元采购或者多元采购确实是一个常用的方法，可以起到分散风险的作用。”

　　“如果说企业需要的原料或者是零配件具有不可替代性，比如说是专用件而非通用件，其他的供应商都生产不了，一旦这个供应商无法生产就会造成非常严重的后果，则依赖二元或者多元供应无疑是比较好的策略。”她指出，“但我们必须看到的是，多元供应意味着生产成本的上升，包括维护多个供应商的沟通管理成本、在设备上重复投资的成本，以及分散产能后规模效应降低的成本。因此，在很多情况下未必要把一元供应转到二元供应，还有一个比较有效的方法是建立一个危机管理团队。”

　　吴肖乐又举了一个例子，2000年3月，飞利浦在美国新墨西哥州的工厂发生了一场大火，而当时飞利浦是诺基亚和爱立信的芯片供应商。在知晓大火后，诺基亚方面非常关注飞利浦火灾造成的后果，在认识到火灾对芯片供应造成严重影响后，他们迅速主动地跟飞利浦高层管理团队进行沟通，积极寻找外部供应商；对于外部供应商没法生产的专用件，则与飞利浦商量把飞利浦其它工厂的产能释放出来，为诺基亚所用。事实上，经过这样一番积极沟通后，诺基亚确实在短期内保证了其需要的芯片供应量。

　　但与诺基亚相反，爱立信当时的反应有点迟缓，等到发现大火造成的严重后果时，再想要弥补芯片供应已经来不及了——要找的外部供应商，或者是飞利浦的剩余可用产能，都已经在为诺基亚提供芯片了，这个事件直接导致了爱立信手机部门后来的关闭。“从这些例子中我们可以看到，危机的公关能力、管理能力很重要，平时企业可以建立一个危机管理团队，需要企业的最高管理层参与，这样企业内部才会形成一种危机管理的文化，当危机真的来时起到决定性作用，”吴肖乐说。