仇非-创业是段旅程
日期:2015-03-19来源:复旦管院

创业是段旅程

——记美国常青实业集团总裁兼CEO仇非

经济管理专业本科 1982级校友

 

  美国常青实业集团曾经入围弗吉尼亚亚裔商会评选的“最佳亚裔经营企业”奖项,作为CEO的仇非应邀在颁奖晚会上发表了题为“亚裔美籍企业的创业精神”的演讲。他与在座的政府官员、银行家和其他社会名流分享“常青”的成功经验,将其归纳为“努力执着,勇于探索;博采众长,兼收并蓄;与时俱进,不断创新”24字。这24字,也是仇非的个人写照。

  对仇非而言,生命就像是个旅程。从意气风发的复旦管院学生,到经济研究中心的年轻助教,再去美国求学、谋生、经商,仇非走的是一条典型的知识分子创业之路。他身上有着时代的烙印、复旦的品格和中美两种文化的融合。熟悉仇非的人都称他为“儒商”,因为经商于他而言,不仅是当年西学中用、报效祖国的豪言壮语,也不仅是谋求生计与财富的手段,创业是他实现自我价值的必经之路,也是他追求真理的精神诉求。而美国常青实业集团——一个家居礼品市场的领跑者,便是仇非“常青人,中国情,世界观”这份人文情怀的真实写照。

 “非嫡系”的复旦人

  “复旦的高起点成就了我远大的理想和大气的思维,总想着将来要做些大事,以所学真理来改变人类的命运。而且出于一份荣誉感,看到学长和同学的出色成绩时,总让我有种迎头赶上的动力。”

  出生在“医生世家”的仇非,从小的理想也是做一名救死扶伤的医生。没想到机会并不仅仅只礼遇那些有准备的人。中学分科时,因为视力方面的原因,仇非无法报考医科,甚至很多理工科都无法如愿就读。无奈之下,他只得选择了文科班。交大附中毕业之后,他成功以高分考取复旦大学管理学院,并选择了最为“经邦济世”的经济管理系就读。谈到这里,仇非笑称自己是“非嫡系的复旦人。”

  1982年,初入复旦的仇非,很快感受到了母校兼容并蓄、博大多元的深厚气质。“我发现复旦是个思想、文化比较宽松、自由的校园,学生们在这里得到的是一个广阔的平台。有不少打通传统学科界限的综合课程,让我们可以听到来自各个不同院系老师、同学们的观点和思想。”开放的复旦课堂对渴求新知的仇非来说如鱼得水。

  大师云集的管院也打开了仇非广阔的锻炼和实践舞台。80年代,学界关于中国未来的经济体制走向有不少讨论的声音。年轻的仇非也有着自己的想法。在苏东水老师关于社会主义经济模式的讨论课程中,仇非就以一篇洋洋洒洒的论文,透彻分析苏联和东欧的经济改革之争,引起老师们的注意。他坚信实践锻炼的重要性,大二就独立向系里申请联系到工厂调查实习,他找到了宝钢。学校对此十分支持,仇非的这一举动不仅开了本科生到企业实践锻炼的先河,更激起了自己对知识和真理的探索热情。于是,他组织了一批志同道合的同学,正式成立了复旦学生科学协会。

  在那个白衣飘飘的年代,校园文化分外活跃。科学协会聚集了这样一批青年:他们成绩优秀,思想活跃;他胸怀理想,心忧天下。作为科协的常务秘书长,有着不凡组织能力的仇非力邀当时学界重量级的大师和思想先锋,为同学们定期举办主题新锐、内容深刻的沙龙和讲座。“我们请来了科技改革的领路人温元凯、严家其;王沪宁,谢晋等大师级人物也是我们协会的座上客。”回顾过往,当年大家对思想和真理激烈论辩的场景在仇非脑海中依然历历在目。

 

逐爱而居

  “其实我最要感谢的,是复旦让我找到了知心伴侣!”

  四年的大学生活转瞬即逝,成绩优秀、思维活跃的仇非被复旦经济研究中心的陈伟恕老师看中。于是,他留在了复旦工作,做陈老师的助理工作。这一年的学习工作经历,可以说影响了仇非的一生。“陈老师是中国知识分子的缩影,他将自己的责任并不仅仅是定义在教书,而是严于律己,培养新人,并带有一种强烈使命感的启蒙理想参与思想论战。”陈老师以东欧经济改革的例子反复论证,为中国经济改革积极贡献自己的智慧和力量。在陈老师简朴家中的对谈,是1987年仇非最熟悉的场景。

  然而在一年之后,仇非离开了复旦。当我们好奇地问起原因时,他的回答不由让人惊讶:“为了爱情!”原来,此时的仇非,一不小心掉进了“甜蜜的爱河”。

  “其实我最要感谢的,是复旦让我找到了知心伴侣!”仇非笑着说,二十多年来,太太徐婷既是他的合作伙伴,更是知心爱人,他们之间,有太多的默契和可以分享的东西。比如读书、教育孩子;比如旅行,享受美食;比如对新的管理模式和业务的追求。

  说起来,仇非和太太徐婷可谓“青梅竹马”,十岁的时候就认识了,一同上弄口的小学,一同嬉戏玩闹。中学阶段的他们,一个到了交大附中,一个进了复兴高中。直到进了复旦,爱情之花才慢慢绽放。徐婷比仇非小一级,刚进复旦时读的是化学专业。受了仇非的“蛊惑”之后,天资聪颖的徐婷萌生了转系的想法。这一下,两个人能在一起的时间就能多一些。

  徐婷大四毕业后,选择出国攻读计算机专业的硕士学位。在经济研究中心工作了一年的仇非相信“管理制度解决不了中国的问题,只有依靠经济制度”,他想追随亚当·斯密“看不见的手”,看看它究竟如何神通广大。于是,仇非选择了逐爱而居,带着心中的理想,同爱人双双奔赴大洋彼岸。

 

60美元开始

  “不光是要为五斗米折腰的失落,更让我感到难过的是我们似乎处于丢掉了文化认知的社会最底层。”

  刚到美国的时候,他的口袋里只有60块钱。巨大的文化差异和失落感也令他感到分外不适应。“不光是要为五斗米折腰的失落,更让我感到难过的是我们似乎处于丢掉了文化认知的社会最底层。”但20多年的训练和积淀激发了仇非在逆境中一种更为坚强的信念,为理想做些什么。于是,勤奋和天资是他的筹码,爱情和信任是他的支撑。1993年,仇非获得了他的第一份工作,在普天寿投资保险公司。短短三年便以出色的销售业绩跻身该公司 “总裁俱乐部”。然而,仇非徐婷俩口子并不满足于此,他们正酝酿着一个更大、更刺激的计划,那就是,独立创业!

  他们居住的城市是美国有名“彩旗发源地”,有着悠久的设计、制作旗帜的传统和资源。另外出于对家装得兴趣,于是,两口子把创业目标锁定在了家居工艺品行业。创业之初的艰苦自不必说。现在想起来,倒也妙趣横生。仇非清楚地记得,他和太太掘取的第一桶金,还是从自家车库来的。因为没有自己的仓库,代工工厂送来的集装箱没地方停放,他们只能拖卸到了自家的车库。这个庞然大物的出现立即引起了警察的注意,他们跑过来和仇非夫妇说:“不能在院子里做生意的,这是在影响社区环境!”有了开门红的头彩之后,第一年,两口子的连锁店就已经开到了第十家。

  17年来,“常青”就像仇非的另一个孩子,悉心浇灌,有苦有甜。公司自创办之日起就保持每年盈利的记录,从车库起家的家族企业成长为组织有序的跨国集团。回顾这一创业旅程,仇非谈到了“常青”的三次华丽转身:“首先是从自己亲手做到领导别人做;其次是在装饰旗帜市场竞争中,不靠打价格战取胜,而是通过不断深化产品来区分、领先市场;第三是从销售代理模式转为直接销售模式,多方位拓展分销渠道。”“常青”的多类产品在美国权威行业杂志《礼品前沿》公布的榜单中名列市场占有率冠军,广受零售商和消费者喜爱。

 

“我是那个Lucky one

  “作为创业领导者,最大的责任便是制定战略,明确组织架构和方向,并给员工一个愿景,创造和谐的企业文化,引领他们共度风雨。”

 

  从一开始的“国际倒爷”,到现在拥有自己品牌的“常青实业集团”。将近二十年的打拼,言谈中,仇非总是不时提到自己是那个“Lucky one”,还时不时幽默地敲着木头,生怕好运会随着言语而溜掉一样。我们知道,在风云会际,瞬息万变的当代经济市场,更多的还是靠企业领导者的远见卓识。

  仇非并非没有过失败,而他的成功恰恰在失败中越挫越勇的精神。仇非坦言:因为自己的天真和对方公司的一些问题,他们的第一笔代工生意就没有拿到钱;93年在中国国内找货源和工厂也吃了很多亏,失败了五次才在宁波招了23名失业缝纫工人;往返宁波没有车,他们就从十六铺搭摆渡,乘黄鱼车过去。而今,公司已经发展成为以美国总部为头脑设计核心,拥有上千名工人、4个国内工厂、 5家合资企业、好几百家供应商和分布亚欧十几个国家的采购团队的大型跨国集团。这其中蕴含着仇非怎样的创业理念呢?

  在他眼中,创业可以有两种形态:一种是有机型增长——这是创业的常态,靠的是领导力和团队精神,理清企业架构,给员工一个愿景;另一种是通过兼并收购来取得快速增长,靠的是智慧、远见和判断。而第二种形态正是“常青”在去年全球经济危机下取得不俗战绩的基石。仇非表示,“借用兵法中的词汇,便是‘敌退我进,以攻为守’”。当所有企业都在削减人员、节省成本时,“常青”却将更多的新品投入市场,根据他们对顾客的价值分析,在日趋萎缩的家居礼品市场中扩大自己份额并创造了新的市场,也通过收购面临破产的业内竞争对手进行多元发展。比如拿下分销行业中旗帜、花园产品门类最大的竞争对手——New Creative Enterprises (NCE) 的主要资产,收购美国上市公司1-800-flower旗下的Plow & Hearth等等。基于此,“常青”不仅迅速拥有了NCE既有的客户群,为其原有的客户带来更多的产品选择,更从B2B扩展到B2C领域,使公司在原有规模上扩大了一倍。

  由此可见,融合,是仇非经营哲学的根本。不论创业还是创新,归根结底都落实于人,落实于领导力和企业家精神,正所谓危机之中见精神。 “有幸见证、甚至参与到中国经济改革的过程中,我感到非常自豪”,谈到自己的最终理想,仇非说:“我希望有一天从事业上退休下来之后,可以静下心来写写东西,或者找到一个学校去教教书,再或者到一些企业的董事会做一些咨询工作。现在,我还来得及!”也许,“常青”的精神,并不仅仅在于仇非对于企业的期望,更象征着他充满奋斗激情和奉献意识的人生理想!

对话仇非

 

美国家居第一品牌的快速成长之道

 

  2009年是美国经济倍受考验的一年,仇非带领下的美国常青实业集团仍在逐渐萎缩的家饰礼品市场中取得了不俗的业绩,不仅销售额保持增长势头,还很好地把握了危机中孕育的机遇,在年头与年末成功收购了两家同行企业,进一步巩固了其在家饰礼品分销领域的领头地位。通过十几年的发展“常青”已经跃居美国家居第一品牌,成长势头依然强劲。常青品牌如何快速进入美国主流市场,又是如何在美国家庭装饰企业排行中独霸鳌头?仇非的经验将帮助很多期望“走出去”的中国品牌开拓国际市场。

 

Q1:通过十几年的发展“常青”已经跃居美国家居第一品牌。如果说“常青”的成功是靠资本运作实现的,您是否认同?

不是很认同。常青首先是个很纯粹的靠自然生长而成功的企业,它的基底很扎实,靠的是近20年的产品开发、精细运营、文化打磨和团队积累,这都不是靠收购能一蹴而就的。收购更多是近几年我们在高速成长阶段的锦上添花,当然机会也是给有准备的人——有机会在那里,我们把握住了。未来5-10年,随着常青更多以战略眼光来看发展,我们会将收购也作为战略的一部分。在美国我们已成立了专门的企业发展部,由出身投行的同事来专职进行研究、评估收购标的和优化交易手法,有理由相信,未来的常青会用资本的手段使自身价值更上一层楼。

 

Q2:从2004年至2010年,“常青”共完成了四次收购,您评估收购价值的标准是什么?

每次收购,因发展阶段和战略需求的不同,对标的的评估和搜寻标准也不同。

就以2010年收购美国上市公司1-800-Flowers旗下的Plow & Hearth系列品牌为例,这一举动当时被视作“反潮流”的,但我看中几个方面:一是它的品牌,这是一个拥有近30年的美国乡村家居品牌,在消费者中有一定影响力,而品牌是能赢得人心的;二是运营上的协同效应,由于PH原先就是常青的零售商,我们通过改善它的采购和运营体系,直接就能获得成本的节省,并与常青的B2B业务有协同效应;三是前瞻性地看到电子商务的未来,虽然Plow &Hearth处于邮购目录这个夕阳行业,但我们可以通过自身的技术和运营优势来加强它的线上业务,这样能使夕阳行业焕发出新机,而常青也借助这块跳板,从B2B跻身B2C业务,这样我们自己可以掌握渠道。

 

Q3:如何对新收购的企业进行管理?

常青的每一次收购都不是敌意的,而是对方也在常青身上看到了1+1大于2的希望,所以都是Happy marriage。不同收购后的管理方式也各有不同,比如New Creative本身就已在破产法庭,所以我们是以资产清算的方式收购,并吸收了它的渠道和销售资源;而像Plow &Hearth,收购后短时间内由我亲自参与他们一年多的运营,手把手地使企业逐步过渡到正轨,并在这一过程中重组管理团队,去掉不合适的人,直至去年引入更有能力的职业经理人队伍,形成了新的管理班子。再比如最近一次收购互联网公司Reuseit.com,我们选择仍保持它的管理团队,独立运作,只是把仓库等并入Plow & Hearth。

 

Q4:“常青”是否有自己的集团文化吗?同一集团公司,不同地区公司之间的文化如何融合?总部与中国公司之间的管理是否有差异?不同国籍员工在管理和激励上有否不同?

文化是所有跨国公司所要面对的难题,我将其也看做leadership的一部分,文化也是领导人的言传身教,其次可通过组织结构的合理设置来打通双边。常青有自己的集团文化,无论是美国还是中国公司,可归纳如下:

Our Values:

  •  Customer-Centric Focus
  • Family Spirit
  • Agility
  • Creativity
  • Quality of Work
  • Easy Working Relationships

差异是难免的,有些是因为语言的差异,有些是因为对不同地区做事方法的了解程度。常青在设置组织结构中就把无缝沟通放在首位,中美两个团队,各部门间是一对一的设置,大小客户也分配不同的团队来跟,这有点像利丰。此外,常青美国与中国接洽的贸易团队,一半也是华人背景,这就降低了沟通的成本,而且常青团队的敬业精神是令人敬佩的,他们会在彼此有时差的早晚还保持沟通,让问题在第一时间解决。

我一年来往中美3-4次,就像一个中美两边的使者,而每次都会带着美国的同事来中国,或带中国的同事去美国培训,这种亲身体验的交互工作,会让中美两边有了更多的了解。总之在文化的问题上,常青的观点是,不是去消灭差异,而是求同存异,利用两种文化不同的智慧和擅长,让常青更具有国际化的气质。

管理员工同样如此,会尊重中美两边不同文化造成的工作习惯和人的个性不同,激励方式因为是跟着业务模式走的,中美之间的侧重点肯定会有不同:美国主要以渠道销售为主,销售员是底薪加提成,中国这边是贸易为主,有不同的KPI指标。

 

Q5:“常青”目前拥有8个B2B品牌和5个B2C品牌,如何进行多品牌营销策略?

对于B2B业务来说,渠道为王是不变的真理。常青不同的品牌代表了不同的产品线,也有着不同的品牌个性,满足了不同顾客的需求。拥有自主的品牌,意味着常青不仅仅是一个普通的贸易公司,而是具有开发设计能力和溢价权的品牌商,而且这些品牌都具有终端消费者的拉动效应。多年来常青品牌不断增加,也是为了满足客户一站式采购的需求,因为产品种类和深度丰富了,我们就能为他们提供一揽子的服务,我们不仅卖产品,也卖有价值的服务——这是常青的最大竞争优势之一。多品牌之间,常用的手段是进行交叉营销或做特定program,这样能把每个渠道做得更深更扎实,也提升了每个销售员的productivity,销售成本是下降的。

对于B2C业务来说,不同网站是独立存在的,但又共同享有客户、推广资源和技术平台,真正实现了协同效应。因为美国的网购已很深入了,逐渐走向垂直细分的道路,能在细分领域为消费者带来有价值的产品和服务,是品牌的竞争之道。这种集团品牌+细分品牌的模式是可以无限扩张和复制的, scalability是商业的关键。

 

Q6:美国里士满总部主攻产品开发和销售,企业内部有怎样的一套创新和研发机制?您本人在企业创新中起着怎样的作用?

在常青内部,我们叫它design machine,即能在任何时候进行任何图案的设计。其实,里士满和宁波都承担着一部分设计任务,这个团队加起来有15人左右,都是全能型选手,既懂艺术,又懂CAD和营销等。常青的设计分自主设计和图案授权两块,自主设计就是设计师通过走秀而取材当下的时尚流行亮点,而授权是通过agency来购买其他艺术家的版权作品,获得其图案的使用权并支付版税。常青在把握产品色彩、造型和图案上都具有独到眼光,在业内首屈一指,每年都能借助庞大的设计力量对产品线进行50%的更新,让顾客真正感觉走在了流行的前沿。

我太太对创意的东西更敏感些,喜欢去各大秀场trend shopping,对产品开发有着很好的感觉,每次都能“赌”对产品,新品能做到既漂亮又热卖。而我对开发机制和供应链管理更有丰富经验。还是回到那句话:虽然图案设计是可以被复制的,但设计的mechanism却是不可复制的。

由于身处生活时尚行业,产品设计和销售渠道是占领市场的两大要素,我坚持每年对产品开发设计团队和销售队伍的大手笔投入,就算在经济危机中也不例外。事实证明,这一投资于人的战略是正确的。“‘常青’之所以有别于所谓的进口商,是因为我们有自己的设计团队,深谙美国本土市场的产品需求;而我们遍及50大州的庞大销售队伍更是公司的眼鼻,他们为客户提供全套咨询式销售服务,是‘常青’品牌对质量和信誉的最好承诺。”

 

Q7您曾在公开媒体表示,收购的目的打品牌是辅,开发渠道才是主要的。“常春”的销售管理是如何进行的?

常青的销售是从两个层面展开的,一是传统的“地铺”,即覆盖更多的区域和客人,这在较为分散的家居礼品行业是个销售规律;二是新型的网络销售渠道,两者的管理方式各有不同。

由于近150名销售人员分布于北美的不同省份,平时的管理采用区域分层和信息化的方式管理。我们的销售组织架构:由COO带领,下设3-4名VP,然后将全美分成若干个大区,每个大区设一个主管,带领20名左右的销售专员。平时的主要沟通方式是采用电邮和电话会议的方式,我们还开通了内网论坛和定期培训制度,销售人员可在第一时间进行课程培训、参加新品发布会和查看销售排名榜。此外,销售人员每年5月和11月会聚在一起开两次大会,分别是Sales leadership meeting和National Sales meeting,前者主要用来表彰前一年中表现最优异的销售员,前三名更有机会获得一次中国旅行;后者是大家总结一年经验,更好布局来年。这种集体性的聚会也给了销售人员一种归属感,让他们感受到常青家庭的温暖,彼此激励做得更好。当然,常青也用业界领先的薪水和发展机遇留住他们、用好他们。

 

Q8据悉,“常青”目前拥有众多外协工厂、众多家零售商,如此庞大的供应商体系如何进行有效管理?如何保质保量,提高服务质量?

常青的零售商共有三种:一是independent account,主要是分布于北美的14000多家中小型礼品店、五金店和花园店等;第二类是Key account,即我们所谓的bix boxes或特殊渠道,主要是指在北美具有大型连锁店的知名客人,如Bed Bath & Beyond, Kohl’s, Lowe’s等;第三类是网络客人,即通过互联网直接购买或批发我们产品的个人或企业。

我们的供应链叫做“三层同心圆体系”,圆心是四家自主拥有的工厂,生产我们最核心的产品,第二层是20家左右的外协工厂,是我们参股或能为我们单独生产的,第三层才是300-400家free sourcing的工厂。

基于以上的“三层同心圆体系”,我们在供应链上有自己的布局,三层同心圆相互映照和补充,这种多元性和灵活性的组合,可以保证交期和质量,不把鸡蛋放在一个篮子里。在日常管理中,我们将所有供应商根据实际能力和发展潜力两个维度划分为四大类,类似于波士顿矩阵,每一象限的都有相应的评估指数和优化对策,这一管理体系是流动的,所以供应商不断进行洗牌和优胜劣汰,也适应了外贸行业的变化。管理的另一方面就是靠专业的人才和组织结构,我们将团队根据soft goods和hard goods分为两个business unit,分别cover不同产品线和供应商,术业有专攻也是服务质量的保证。

融合的理念一直体现在“常青”纵向整合商业模式的清晰定位。“常青”总部设在美国里士满,主攻产品开发和销售,而在宁波设有独立运作的公司,承担制造和物流。2011年,我花了大半年时间在中国部署战略计划,聆听市场,细分客户,将美国特有的大客户定制部门作为连接中美两边业务的桥梁,加上进口部门的配合,缩短了从产品开发到制造之间的沟通间隔,提高了效率。这对于“常青”在去年经济危机中取得良好业绩起着关键作用,“我们没有因为危机而降低服务质量,产品按时交货,保质保量,赢得了客户的信任和行业口碑。”

 

Q9:常青在国内设立的公司除宁波长青外,还有上海销售公司和景德镇陶瓷产品生产基地,以及30多家定点生产厂商。在中国人口红利逐渐消失的时候,在中国的生产布局和定位会否调整?

这几个分公司本身的定位就是不同的,总体来说,常青中国是四个实体,两个偏生产,两个偏贸易,将来还可能新增一个互联网高科技公司。定位和区域经济本身是相连的:宁波是常青在中国的总部,拥有很好的港口地理优势和政府政策支持,兼顾生产和贸易;景德镇是文化瓷都,为我们在该品类产品的研发生产奠定了优势;而上海海纳百川,是中国最大的消费市场,最适合创新和高科技产业。

中国的人口红利消失是个渐变的过程,并不会立即影响到常青所在的领域。在有些领域似乎达到饱和,有些领域仍是青春焕发,甚至未被开采,彼此可以互补,整盘还是可以跑赢。跑道诚然很重要,但大环境对每个行业其实都是公平的,关键看你在行业中的创新能否使你能保持并扩大增长,企业的持续成长才是使其基业长青的源动力。当然,常青也会顺势而为地进行微转型和创新,比如在外贸方面,现在我们已经降低了生产的权重,侧重采购贸易;而在国内零售方面更是有很大的想象空间,我们的电子商务项目也已开始试水,为下一轮发展做着理论和实践的准备。

 

Q10:在国际市场相对萎缩,而国内市场潜能进一步释放的情况下,“常青”是否会进一步打通“外贸内销”的渠道?国内市场将如何开拓?以怎样的理念与方式试水电子商务?

国内市场与其说是有意为之,倒不如说是圆常青我的中国梦。与其说是“外贸内销”,倒不如说是“内外贸联动”,真正打造一个global的Evergreen,走这一步棋的决心是必然的。

国内市场的开拓,从目前来看主要是指做电子商务。既然是试水,难免有交学费的经历,这也是必然的,因为中国的电子商务本身就处于萌芽期,很多基础设施尚不完善,资本市场和人才都过于急功近利,造成了很多泡沫,行业一度以纯粹做大规模、烧钱营销、不计盈利为目的。常青在这一过程中保持了一贯的冷静,先以一支10人的小团队,以Cypress Home这一品牌为测试对象,在网上进行多渠道售卖,虽然跑的步伐比计划慢些,中间也经历了些周折,但就现状来看,is in the right direction。首先,我们不拼烧钱,而是利用常青现有的供应链优势,最大限度地tag on美国订单,做好重点产品规划,在销售量有限的情况下进行灵活运营;其次,我们不走全渠道,而是精选渠道,并根据渠道特点来巧妙备货,避免了库存的压力;最后我们比较注重人效,每个人都是多面手,可以承担很多工作,团队是精干而高效的。