我，就是这样的我

——  上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司董事长 戴柳

 

 “宣统二十年，开办万国博览会，为了上海没处可以建筑会场，特在浦东辟地造屋。”这是晚清小说家陆士谔在《新中国》中所描绘的场景，虽然是小说，但他相信自己梦中所见的并非黄粱南柯——“到那时，真有这景象也未可知。”与其说这是陆士谔的世博梦，毋宁说是一代代中国人的世博梦。

如今梦想成为现实，2010年世博会圆满举行，我们应当记住一个人，他用了整整十年的时间，只为了践行这个一百年前的中国梦。他就是时任上海世博集团董事长——戴柳。从最初的申办筹划、主题演绎开始，到2003年自己带领的东浩国际服务贸易集团更名为上海世博集团，再到负责三大永久性场馆（世博中心、世博主题馆、中国馆）的设计、建设和运营，戴柳用勤恳与执着丈量着国人的梦想。

世博会的大幕已经拉上，但属于戴柳的中国梦方兴未艾。

韬光养晦，全新突破

“那时候我已经工作多年了，很想找个机会加加油，充充电！”

 

1999年，复旦大学—香港大学IMBA项目迎来了一位特别的学生，说他“特别”，因为他的“高龄”和丰富的大型企业领导经验。这名学生，就是时任上海东浩集团总裁的戴柳。

提及到复旦管院就读MBA的初衷，戴柳这样说道：“复旦—港大IMBA项目，使高度国际化的香港大学和具有深厚人文传统的复旦大学珠联璧合，我非常希望能参加第一届的学习。但我海外事务比较繁重，实在脱不开身，只好从1999开始正式上课。”提及“晚了两年”的入学，戴柳的话语中仍有遗憾。

回到校园重新充实自己，这恐怕是很多在职场打拼多年的人共有的心愿。虽然在此之前，戴柳已经担当起领导大型国有企业的重任，已经在商业战略的领域取得了不俗的成绩，但面对日新月异的外部环境，他仍然充满了对新知识的渴望。“天降大任于斯人也，必先苦其心志”，或许站在世纪之交的戴柳已经有所预感，一项具有重大意义的使命就要降到他的肩上， 2003年，戴柳被任命为新组建的“世博集团”董事长，并负责全面启动2010年世博会的总体运营工作。

戴柳以往的领导与管理经验，以及他在复旦两年的沉淀与积累，都面临着一次至为关键的检验。

“世博集团”的前身是上海东浩集团，第一任总裁便是戴柳。这个由五家国有外贸企业组成的大型组织，最初为了迎接WTO而建立；而在迈入21世纪以后，集团的任务也悄然发生了改变。“2000年，我们代表上海进行了世博会的申办工作。2003年申办成功后，我们的主要任务就变成了筹办世博，一直到世博会结束。”说来或许简单，只有短短的几句话，但戴柳为此付出了十年。

“比如园区的建设，包括硬体和软体，说起来很空泛，但做起来却很实在、很琐碎。”戴柳感慨地说，“世博园址原本基本都是工厂，还有不少居民。要做好他们的工作，顺利让他们搬迁出去，这本身就是一项浩大的工程，耗费了3年多的时间。”

这还只是第一步，路漫漫其修远兮，戴柳带领一批由官员和企业家组成的团队展开了一系列声势浩大、面向海内外的招商活动，力图吸引财力雄厚的公司参与世博会的投资。“我们希望能在债券市场上有所作为，并尽力在资本市场上投融资。”戴柳说道。这一做法很大程度上改变了世博会的运作模式：36％左右的资金来源于市场，而不是单纯依靠政府。戴柳心里很明白，世博的本质立足于科技和文化，但唯有强大的资金支持，才能更好地支撑世博最终的精彩呈现。

世博集团与世博、与戴柳本人就此牢牢联系在一起。

华冠高耸，社泽神州

“我想我是最有资格谈世博、谈中国馆的人之一，我对世博抱有特殊的感情。我当时告诉自己，要么不负众望，要么成为众矢之的。”

 

上海世博中心、世博会主题馆、中国国家馆，世博园区内的三大永久性场馆妇孺皆知。世博会虽已闭幕，这些建筑依然屹立在黄浦江畔，不断诉说着当年的故事。在这些故事中，一定会出现戴柳的名字。

世博集团主要负责三大永久性场馆的筹建，戴柳亲自担任世博项目部总经理，负责设计、建设和运营整体工作。

上海世博会中国馆的招标是建筑业内最受关注的大事件。历届世博会，曾留下了诸多有名的主办国“国家馆”，打造一个不一般的“中国馆”，是戴柳的目标。而让他痛苦的并非是“走投无路”而是“路口太多”，从2007年4月25日面对全球招标起，两个月内世博局总共收到了344份设计方案。戴柳犯了难——到底该作何选择？

官方达成的共识是中国馆“既要蕴涵丰富的中国元素，又要兼具现代理念”，“中国元素、现代设计”便成了考验的硬标准。而在戴柳心目中建筑的中心问题是人与环境的统一协调。经过反复的讨论和完善，一个以古代斗拱结构为核心元素，并融合了现代气息的方案脱颖而出。这就是我们后来看到的中国馆。这个高度69米、总建筑面积16万平方米的建筑，其上大下小的倒金字塔造型取法于中国古建筑的经典构件：斗拱。根据这个造型，戴柳为它取名“东方之冠”。中国馆的总设计师——华南理工大学何镜堂先生很欣赏这个带有双关意蕴的名字，又为其补上“鼎盛中华”四个字。市委领导在听了“东方之冠，鼎盛中华”的整体介绍后，又送给戴柳八个字。于是中国馆有了“东方之冠，鼎盛中华/天下粮仓，富庶百姓”的名号。提起中国馆设计、命名和建造的整个过程，戴柳兴奋与自豪之情溢于言表。

建造主题馆给戴柳提出的难题是对“城市，让生活更美好”的主题演绎，这关系到主题馆的设计、建设、运营和管理等一系列环节。要把一句话演绎成为震撼人心的体验，关键在于对主题进行细致的解读。戴柳带领着团队开始了这一充满挑战的道路。他将相关负责人进一步细分为政府组、高校组、企业组等单元，各部门群策群力，在申博阶段提出的五个副主题的基础之上不断完善，最终决定设立五个展区，以呼应“城市人”、“城市生命”、“城市星球”、“城市足迹”和“城市梦想”五大主题。在场馆建设和内部设计的过程中，戴柳孜孜以求，精益求精，在主题馆中集声光电等先进科技于一炉，并努力实现传统元素与现代元素的完美结合。

鲜为人知的是，世博中心的长度与金贸大厦的高度完全相同，这是戴柳特意为之的。因为在他眼中，黄浦江就是上海的母亲河，陪伴在“母亲”身边的不应都是高耸入云的雄健，还应有绵延柔转的温婉；不应都是现代的狂飙突进，还应有古典的惠风和畅。沿着黄浦江放眼望去，极目所见，不仅仅是从外滩到陆家嘴再到世博园的变化，更是百年中国梦的一个个足迹，行至此处，我们更多了几分自信与从容。

 

执着追求，道法自然

“世博会的创新渗透到了每个角落里，大到建筑材料、小到互动游戏，都是经过精心设计的原创之作，绝对是独一无二的灵感发挥。”

 

2009年，美国众议院议长南希·佩洛西和她的丈夫访问中国，当时正值哥本哈根会议召开，不少西方国家将全球变暖的矛头指向中国。戴柳在向佩洛西介绍世博会场馆建设工作时，以世博中心为例展示中国在环境保护方面所做的努力，体现了中国的责任感。报告结束时，佩洛西夫妇起立股掌向戴柳致敬。这一幕让戴柳感触良多，他明白，这份荣誉不仅仅属于一个人，还属于他的世博集团，更属于中国人“道法自然”的理想。

戴柳始终对绿色建筑有着执着的追求。他主持建设的世博中心就是绿色建筑的典范。作为世博会的运营指挥中心、庆典会议中心、新闻中心、论坛活动中心，世博中心被称作上海的人民大会堂。它建成后获得了世界绿色建筑的最高奖项——美国LEED金奖，并且获得了中国绿色建筑三星级奖。“获得这两个奖好像是摘下了建筑领域皇冠上的明珠”，戴柳自豪地说，“多少年来，我们对绿色建筑执着追求，这两块沉甸甸的奖牌是对我们付出的肯定。”

戴柳比任何人都清楚“摘取明珠”的艰难过程。根据设计，高达48米的世博中心大堂足有5000平方米，内部没有任何隔层，按照以往的建筑方法，这样的结构会造成极大的能源浪费。如何才能在完成既定设计方案的前提下兼顾到绿色、节能、环保呢？戴柳将美国绿色建筑的最高标准作为目标，并将中国传统文化中“天人合于道”的思想融汇其中。

在戴柳的主持下，大空间会议厅采用了玻璃顶采光系统引入自然光，利用黄浦江水冬暖夏凉的特点就地取材，率先使用了先进水蓄冷、冰蓄冷技术，起到冬天保温、夏日制冷的作用。屋面的雨水被收集起来用于道路冲洗和绿化浇灌，尽可能通过绿地和渗水材料铺装的路面进行雨水蓄渗回灌。通过朴素而有效的技术手段，自然的通风、照明和太阳能就能满足建筑所需要的大部分能量，将世博中心完全融进天地之中。据估算，世博中心总能耗低于国家节能标准规定值的80%，年节约能耗相当于上海1万多户居民一年的总用电量。

生态循环中体现着戴柳对于可持续的追求。灯火通明的设计室里留下他凝眉沉思的身影，尘土飞扬的世博工地上留下他无数的足迹。

 

十年世博，今朝回首

“对事业有火一样的热情，对名利有水一样的淡泊。”

 

三大场馆如期落成，获得中外一致好评，但这并没有让戴柳轻松起来，世博会运营期间的管理问题和后世博时代的利用问题，这些都是摆在他面前更大的挑战。世博集团负责园区内50余个展馆的运营工作，大到接待各国政要，保证游客安全，小到日常的水电供应，降温消暑，这些问题都让戴柳不敢有丝毫懈怠。

7千多万的参观人次创造了世博会的新纪录，巨大的人流量并没有让世博集团措手不及。因为戴柳不断地告诫自己“预则立，不预则废”。对于戴柳来说，要想对场馆进行合理的管理和安排，就必须对可能的参观人数做出预先的估计。他请来两家著名的咨询公司对世博会可能的参观人数进行估算，两家公司分别给出了5千万人次和6千万人次的结果，而戴柳认为应当在这个基础上再增加1千万人次，做到有备无患。事实证明，戴柳是正确的。由世博集团负责的主题馆共接待参观游客2千多万，是世博会场馆中客流量最大的，既保证了既定的参观人数，也分担了相当大的客流压力。除此之外，世博期间没有发生一件安全事故和一起恶性事件，实现了事故零控制，这些成就的取得要得益于运营保障体系的建立。在戴柳看来，虽说“亡羊补牢，为时未晚”，但必须建立在有效的支持体系和快速的应对通道之下。通过增强关内引导、合理搭配游览路线等一系列措施，较好地解决了场馆人数限制与游客游览需求之间的矛盾，为中外游客带来一届成功、精彩、难忘的世博盛会。

戴柳并没有因为世博会的结束而感到失落，一方面是因为他还有更重要的任务去完成，在戴柳的规划下，作为上海世博会永久保留场馆的世博中心将和主题馆、中国馆区域、周边地下空间以及后续开发建设的设施一起打造以“会议、展览、贸易和文化”为核心功能的城市现代服务业功能区。除了场馆的管理和运营，戴柳还将目光投向了更加广阔的领域，那就是如何乘世博之东风，带动地区经济的快速发展，实现社会进步。

另一方面也因为他早有心理准备，“天下没有不散的筵席，这一天迟早会来的”。世博会结束后，戴柳虽然没有得到表彰和奖励，将荣誉让给了身边的同事，让给了和他一同奋斗过的团队。“对事业有火一样的热情，对名利有水一样的淡泊”，这是戴柳对自己的要求，“做事太功利，心态就会扭曲，反而事与愿违。”

十年一觉世博梦，天光云影犹在目。戴柳伴随着世博的申办、建设、运行走过了十余年的历程，看着世博园区从无到有，看着恢弘独特的场馆诞生，看着世博会从盛大开幕到成功落幕，纵然是殚精竭虑、霜染两鬓，他也无怨无悔。戴柳看着黄浦江两岸的城市天际线，静静地聆听凝固的音乐，那些建筑仿佛说出了戴柳的心里话——“我就是这样的我。”

 

对话戴柳

打造中国最好的现代服务型企业

 

Q1：从1983年至1998年15年间，您一直在工业系统工作，历任上海机床厂副厂长、厂长，上海机电控股（集團）公司副总裁，上海电气（集團）总公司副总裁，上海机床工具（集團）公司董事长等职，并于1992年至1995年赴美国担任Ecotech Machinery INC的執行董事、总裁、董事长。前15年的工作经历和工业相关，后15年的经历和现代服务业相关，我认为您是最有资格来比较现代服务业与传统制造业之间的差别和特征。您认为两者在产业特征、管理模式上各有什么不同？

A：有很大不同。制造业可以说是国家的产业支撑，一定需要有自己的核心技术，有自我创新。然而，我国目前的制造业只有数量优势，在量的方面容易铺摊子，容易形成规模。但在核心知识产权方面，尤其是高端的知识产权，跟美国、欧洲、日本等制造业大国相比不占有任何“位”的优势，

    过去服务业与国际先进水平的差距也相当大，然而，随着30年改革开放，越来越高的开放程度，人才的不断培养和引进，服务业跟发达国家的差距正在缩小。举例而言，世界上展览业最发达的国家是德国，号称叫展览帝国，我们在跟德国会展企业的比较中，尤其是在展览服务方面，我们所提供的展馆，展览设计、展览搭建、展览布置、展览运输、展览配套服务与其水准越来越接近，有些甚至说可以不相上下，仅在全球性的展览组织和全球网络的建立上跟他们有一点距离。

中国越来越会体现出服务业的优势，比如上海拥有一流的现代城市建设、现代城市配套、现代城市服务理念，我看好它，它一定会远超汉诺威，成为全球的会展之都。通过世博会，上海拥有如此庞大的会展基地，东浩集团目前正在建设国家会展项目，争取十二五能够运营。一个上海新国际博览中心已经全球瞩目，再加上国家会展项目这一个展览的综合体，展览业的集群效应显现，上海的展览展示总量如果能够达到一年1500万平方米展示面积的话，就成为了毫无争议的全球会展之都。

 

Q2：你在这两个产业的企业中都担任过管理工作，你认为在这两种企业管理模式上有什么不同？

A：也有很大的不同。制造型企业要赢得发展需要有一个先进的制造理念和把握制造业改造发展的机会，而支撑这一发展要素的，是对人财物、产供销的管理。我在上海机床厂任厂长时，管理7千个人。现代服务业不同。服务业不是在于厂房、设备的多寡；不在于买了多少技术，拥有多少员工，服务业有另两个重要的因素。

一个是品牌，它决定服务的增值，甚至会影响整体竞争力和效益；第二重要因素是人，可以这么说，服务业最核心的竞争是人的竞争。我在现代服务业的15年里，我们打造东浩的品牌，外服的品牌，上海广告的品牌、会展的品牌。我们矢志不渝地这样努力着做。同时15年前，我初到东浩任职时，集团人数与目前相同，都为3300人，但当时，东浩只做26亿的营业收入，我们现在做680亿营业收入，这支更有战斗力的团队，并不是因为本科生、硕士生、博士生的比例提高了，而是在服务业的竞争环境中培养的竞争能力。我们需要具备适应这个行业竞争能力的人，这种竞争能力又是行业重要的竞争力所在。

 

Q3：1997年，您授命组建上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（以下简称“东浩集团”）。2003年更名为上海世博（集团）有限公司（以下简称“世博集团”）。世博会结束之后，公司名称又恢复为原来的东浩集团。您能为我们讲讲在名称变化的背后发生了哪些故事吗？

A：无论是东浩集团还是世博集团，其发展轨迹都可以总结为四个字——“乘‘世’而上”。第一个“世”便是世贸。一提起世界贸易，我们首先想到的总是货物贸易，实际上它还应包括另一项重要部分——服务贸易。为了实现中国服务业与国际的接轨，也为了迎接即将来临的严峻挑战，中央决定让上海先行一步，为中国探索出一条现代服务业的发展之路。于是上海外经贸委将当时已有的五家国有外贸企业合并，组成了最早的东浩集团。

如果说东浩公司的成立是乘世贸东风，那么世博集团的成立则是乘世博的东风。在迈入21世纪之后，随着中国逐渐融入世界贸易体系，集团的任务也在悄然发生改变。不同于传统服务业，我们更加专心于人力资源、会展传播和进出口贸易等现代服务业领域。从2000年起，东浩集团便开始负责上海世博会的申办、筹建和举办等一系列工作，并于2003年正式更名为世博集团。如今世博会已圆满地落下帷幕，但是世博集团的服务贸易使命却远没有结束。路漫漫其修远兮，争当中国现代服务业的领跑者，集团还需在后世博时代继续前行。

虽然在2011年集团的名称又恢复为原来的东浩集团，但我将它看作是“否定之否定”的过程。十余年间，我们见证了中国经济的腾飞和现代服务业的崛起，也经历了世界经济和国际市场的洗礼，我们的集团在经历了“趁‘世’而来”，“顺‘世’而为”和“乘‘世’而上”之后，从最初的小骆驼，成长为今天能担大任的强骆驼。

 

Q4：从一只小骆驼成长为一只强骆驼，东浩成为了上海加快发展现代服务业的重要企业，其发展经历了哪些困难和挑战？

A：集团的成长过程可以被看作是“骆驼三部曲”。第一部是“负重起步”。在东浩集团成立之初，原有的五家公司都存在着许多经营管理问题，集中表现为“三乱”——乱投资、乱放债、乱担保。首先是乱投资，由于无目的、无计划、无管理，无论是国内投资还是海外投资，都使得大量的国有资产“石沉大海，音信全无”。其次是乱放债，放债计划和方式多由管理人员“拍脑袋”得出，缺乏科学性，更严重的是管理毫无章法，不仅账目混乱，甚至连最基本的货款数目、收款日期都没有。最后是乱担保，当时的外贸企业在担保方面缺少相关法律法规的保护和制约，担保之前更没有详尽的调研和计划。“三乱”现象使得集团空有一副庞大的躯壳，而内部却早已资不抵债。

如何在沉重的包袱之下迈出艰难的一步，如何尽快减轻身上的负担与压力，成为集团首先要解决的问题。我们进行了两项大胆的转轨改革。首先是资本结构的转轨，采取银行减免一块，以物抵债一块，剥离挂帐一块，担保续借一块，通过这四个“一块”，成功地剥离了8亿多的债务，实现债务重组。其次是经营机制的转轨，通过股权调整，从原有的国有独资转而成为如今的国有控股的混合所有制结构，在经营方式也从单一的自营模式转变为自营与代理相结合的贸易形式。可以说，经过一系列的改革措施，这只原本处于重压之下的小骆驼迈出了属于自己的第一步。

第二部是“坚持登高”，仅仅能跟上市场的步伐还远远不够，我们还要在激烈的国际竞争中脱颖而出。在发展主营业务上，东浩集团坚持立足上海城市功能定位，整合集团内外资源，建立了多元化、多板块、灵活多样的市场运作模式，致力于打造以完整产业链为标志，全国布局合理的人力资源服务和国际化、品牌化、专业化的会展、传播、贸易服务，成为上海加快发展现代服务业的重要企业。仅在2011年便完成营业收入550亿元，在央企如林的中国服务企业500强中排名第68位。并且直接参与国际企业的排名，以我们的人力资源业务为例，在全球500强企业中有360余家公司与我们保持着人力资源派遣合作。集团在国外人力资源巨头心目中的地位已经由最初的追赶者，变为如今的竞争者，而且正朝着合作者的方向努力。仅仅在一马平川的大路上前行是无法真正获得成长的，只有不断地勇攀高峰，才能让这只骆驼变得强壮。

第三部是“新的境界”，曾几何时，入世已十年有余，中国的货物贸易和服务贸易不仅经受住了世界的挑战，而且正在融入其中，后世博时代更为我们打开了广阔的发展空间。集团的目标正逐渐从最初的“独善其身”转向现在的“兼济天下”——为将上海建设成为世界贸易中心而服务。因此，我们必须充分利用近一平方公里的世博会永久性建筑，明确自己新的使命和新的定位。另一方面，集团还致力于引领新的发展水平，打破以往只追求经济效率而忽视环境保护的藩篱，推动城市生态文明建设。

 

Q5：在人力资源和会展传播业领域，东浩集团已成为国内的领跑者，并向着世界第一的目标不懈努力，您认为东浩的成功秘诀在哪里？

 

A：东浩集团在人力资源业领域的成功得益于我们始终追求的网络化发展。首先是信息网络化，在许多人对网络仍然陌生的时候，我们便开始投入巨资，将公司进行网络化建设，今天的成功便是对我们最好的回报。东浩集团外服公司旗下员工有85万之巨，如果仍然依靠传统模式对如此庞大的人员进行管理，仅审查简历一项就将浪费无数资源。而信息网络化不仅能够对内部员工信息进行有效的管理，还可以对客户的需求实现信息化处理，达到供需关系的无缝对接。其次是市场的网络化，东浩集团最初的服务对象局限在上海的外资企业，如今我们已将业务扩展至江浙、全国和世界范围，并逐渐将注意力转移到高端人力资源业务。市场是影响决策的首要因素，而政策限制和地域挑战并不能阻挡集团前进的脚步。正因如此，我们才能走得早、走得准、走得远，将市场织成一张大网。最后是合作的网络化，除了传统的合作对象之外，我们还与相关行业甚至是金融业合作。今年前，为了建立规范有序、符合市场的养老金机制，集团发起之一成立了长江养老保险公司，实现人力资源与金融业的联合，这样的案例在东浩集团已成为机制，大大加强了我们的国际竞争力。

与人力资源业拥有较长的历史不同，会展必将成为中国的朝阳产业，而世博会的经历更使我们积累了丰富的经验。其实早在世博会之前，东浩集团便开始了中国会展业的探索之路。犹记得1999年第一届上海国际工业博览会时的场景，会场仅有一万多平方米，即便是免费参展，许多参展商也毫无积极性，而且绝大多数是上海本地企业。但是我们还是坚持了下来，每年一届从未间断，最近的第十四届工博会，展区已超过14万平方米，有1800家参展商，其中40%是我们各省市的一流企业，30%是全球跨国公司。如今的上海工博会已成为继汉诺威之后全球最为关注的国际工业博览会。

十余年的发展历程让我们逐渐明确了中国会展业未来的发展方向——市场化、专业化、国际化。第一是市场化，无论是广交会还是工博会，最初都是由政府主导的项目，往往与市场之间存在断层，我们的任务便是实现会展项目的市场化，并在此过程中提升品牌竞争力。第二是专业化，在这方面的典范是上海车展，虽然大部分参观者只是看个热闹，但是外行看热闹，内行看门道，实际上，汽车展览是等级最为严格的会展类型，而我们成功地将上海车展打造成国际A级车展，超越纽约、底特律和东京，成为仅次于法兰克福的国际车展。能源展同样如此，包括太阳能、风能、水能在内的各种清洁能源都需要组织者的专业性提出了极高的要求。第三是国际化，目前许多展览虽然冠以国际字眼，但只是徒有虚名，因为所谓的国际化必须符合外商参展比例达到30%以上的标准，在推进中国会展国际化的过程中，我们主要围绕两方面进行，首先是引进来，即吸引国际企业来华参展；其次是走出去，将属于中国的会展带到海外。

会展业的“三化”也可以被概括为一个目标——打造中国的会展品牌。实现这一目标，首先要获得国际展览界的组织认证，而东浩集团是获得认证数量最多的中国企业。其次要具备综合服务能力，在展馆建设、展览设施、展区布置、展会服务等各方面都做到精益求精。最后是拥有属于自己品牌展，以汽车展览为例，由我们主办的上海汽车展之所以能够跻身世界A级车展，原因在于符合了跨国公司总部参加量、概念车比例和新车发布数量等多项标准，从而成为国际认可的展览品牌。

 

Q6：无论在竞技比赛还是在商场竞争中，跑在第一的人往往要面对更多的压力和挑战，您为什么始终强调“领跑者可以看到一路的好风景”，并将公司的目标直指第一名？

A：这句话是我的口头禅，但在不同的时期却有着不同的涵义。第一个阶段是为了激励我们的团队和员工要有“向着第一看齐”的斗志。在公司业绩初见成效的时候，有些管理人员和员工满足于当时的成绩，出现了懈怠思想。因此我提出了这样的口号，旨在鼓舞士气，剑指行业领跑者，带领团队不断向前，开始新奋斗阶段。

第二个阶段是为了实现弯道超车。经过集团上下共同的努力，我们在主要领域已经成为行业中的佼佼者，但是在我们前面仍有竞争者，如何才能获得第一集团中的第一名呢？就必须比对手跑得好，跑得快，跑得久，必须要有弯道超车的精神。如果双方都按照同样的速度、同样的技巧奔跑，我们永远无法脱颖而出。因此要想成为领跑者，必须能够抓住时机，并依靠自己的胆识在弯道实现超越。

第三个阶段是保持领跑者的地位。当我们已经成为行业的第一名，并不意味着成功，而是更大的挑战。一方面在国内会有更多的追赶者出现，另一方面，我们与世界行业巨头之间仍然存在差距。如何保持国内的领跑者地位，又能缩小自己与全球顶尖公司之间的差距，便成为我们必须要面对的问题。这就要求我们不断对标，将跨国公司作为我们学习的榜样和竞争的对手。只有不断地改进，才能实现自身的强大。以会展业为例，我们的目标只有一个，那就是汉诺威，眼睛牢牢盯住全球领跑者，自然就获得了不断前进的动力。惟有这样才能永不停歇奋斗的脚步，才能接近第一名的位置，保持领跑者的地位，更好地欣赏沿途的美丽风景。

 

Q7：作为一家大型现代服务型企业的掌门人，您有着怎样的经营和管理心得？

A：说到“经营”，我想用“十年磨一剑”来概括。第一是“一剑”，也就是要做到心无旁骛，对自己的主业精益求精。无论是地产、股票还是期货都不会诱惑我的心灵，因为在我眼中的目标只有核心领域的领跑者和竞争者，时时刻刻都在观察它们的动向，并寻找时机实现弯道超越。第二是“十年”，也就是要具有骆驼精神，路途遥远却能耐住寂寞，荆棘遍地仍能勇往直前，困难重重依然坚持不懈。经济环境不可能风平浪静，企业的发展也不可能一帆风顺，惟有具备骆驼精神，才能一路前行。

说到“管理”，我认为首先要统一思想，步调一致。但这并不意味着专制和独裁，在决策之前，要集思广益，充分利用集体智慧，尊重个体意见。经过充分的协调之后所制定出的决策却具有至高地权威性，必须形成共识，唯有如此才能是提高执行效率。其次，要有完善的管理体系和制度规范，明确自己为人做事的底线，我很自豪的是，在我们的核心团队中，没有一个人从事违法犯罪行为，因为在我们心中永远有一根不可触碰的红线，而这根红线则依靠制度规章设立的。最后，是在具体的管理方法上遵循“主动、服从、适应”的六字方针，这是集团一以贯之的行动准则。