跨界人生

——记上海张江（集团）有限公司副总经理金麒校友

1995级复旦企业管理硕士、1996级复旦-BI（挪威）变化管理硕士、1997级复旦产业经济博士

1999级复旦工商管理博士后流动站博士后

文：黄漪、伍伶飞、王颖颖

　　20年前的一堂课，让金麒“弃理从文”，由同济汽车设计与制造专业到复旦工商管理博士后；在汽车行业积累了10多年经验之后，他选择从零开始，转而投向朝阳产业——汽车物流；到了人生的“下半场”，为了追寻一直以来的梦想，他从汽车行业“跨界”到文化产业，当起了张江文化产业的掌舵人。用金麒的话来说，“每一段经历都会遇到顺境和逆境：面对的舞台或许大或许小，合作的团队或许强或许弱，涉足的领域或许熟悉或许陌生。只要对自身的成长、修为、提升有帮助，能够丛中发现自己的缺陷和不足，使自我可以得到塑造、改进和完善，这个过程就有意义、有价值。”不断“跨界”的背后，是金麒敢于突破自我的勇气，以及对理想的坚守。

人生起航：富于理性，“定位自我”

　　“毕业前夕，我上了一堂西安公路学院院长陈荫三老师的课。他说，搞汽车设计和制造专业的学生不仅在工厂可以有用武之地，去营销和市场领域也能发挥价值。这番话对我的启发、触动很大，由此改变了我的人生轨迹和择业方向。”

　　在张江集团高管层，金麒称得上是一位名副其实的“学院派”。“本科就读于同济大学，是第一届汽车设计与制造专业毕业生。随后取得了复旦企业管理硕士和复旦-BI（挪威）变化管理硕士、复旦大学产业经济学博士、复旦大学工商管理博士后”,一流的名校、耀眼的学位、前沿的专业贯穿于金麒的整个学业轨迹，很令人羡慕和向往。也正是如此，让金麒更富于理性，拥有“淡定”的人生态度。

　　从本科到硕博阶段的学科转变，他“富于理性”。就金麒看来，这主要源于所在学校风格的变化和涉足专业的跨越。本科学习期间，同济大学在学术环境和个人思维培养方面，相对较规范和严谨；攻读硕博阶段，复旦大学的学术氛围相对开放、自由度高，恰恰是两所学校风格、文理专业领域存在的差异、形成的交叉，为他实现学科跨界、学术融合奠定了扎实的基础。

　　一路走来，金麒先是读工科打基础，培养自己严谨的思维方式，在积累了一定工作经验后再去读管理学。事实上，选择这样一种路径，能让自己拥有一个更宽广的视野，能形成中外融合和贯通的开放心态，能产生更系统的战略性思考，对于自身发展很有帮助。现在，他时常也是给到学弟学妹这样的建议。

　　记得在上海大众实习期间，一位权威专家对他说，五到十年内中国不会设计出自主品牌的汽车，因此，他们学的这套，在相当一段时间内是没用的。这番话让金麒陷入了沉思——如果自主研发汽车的梦想在未来十年都十分遥远的话，那么学无至用是多么的可悲。为此，理性驱使他作出了人生重要的一次“自我定位”，就是在毕业时，他选择了一条更切实、更具挑战的道路——去上汽销售公司做市场营销。

职场杨帆：敢为不同，“创造自我”

　　“我那时年轻，年轻的特点就是学习能力强、转换相对快、适应性较好。十年前，在国内，物流是一个全新的领域，对于大家来说都是“一张白纸”。当时，中国还没有一个称得上是真正意义的物流公司，具备物流规划、路径规划、系统架构能力的公司更是少之又少。放眼中国汽车工业发展，伴随物流行业蓬勃兴起，我着手引入国际一流的物流合作伙伴，开始筹划成立国内第一家汽车物流合资公司。”

　　十几年前，市场营销领域的人才大多是从传统流通领域转行过来的，其中，经过系统、专业理论学习的人才更是稀少，这就给金麒这样的年轻人提供了更为广阔的成长空间。就在上汽集团面临战略方向重大调整的时刻，他通过自身的努力，很快获得了施展才华的机会，于1996年，成为了上汽销售的第一任市场部经理。

　　他大胆思考和创新，敢为人先，带领团队谋划营销策略、战略方向、市场架构、经销商重组等问题；在同行中，又较早地引入像波士顿（BCG）这样的国际一流咨询公司，把全球最佳经验与上汽营销布局战略作结合；最终让上汽产品实现国内53%的市场占有份额。他很快就成长为了一名对汽车生产、设计、制造等领域熟悉，同时具备管理才能和知识积累，并能将国内外市场营销领域最新理念与自身工作很好结合的“汽车产业复合性人才”。

　　从汽车销售到汽车服务贸易的行业转换，他“敢为不同”。金麒目光敏锐，慧眼识势，较早地意识到，汽车销售是一次性操作环节，相对而言，汽车服务贸易发展空间更大，它将会成为汽车行业未来的重要增长点。为此，他“敢为不同”，在他的“直接”推动下，上汽先后成立了三家汽车服务贸易公司。第一家是与德国大众合作成立的上汽大众销售公司，专门负责上汽的大众汽车销售，其间经历了3年多的艰苦谈判；第二家是与AVIS合资成立的汽车租赁公司；第三家则是与全球四大物流巨头之一的TNT合作成立安吉天地物流公司，专门从事国内汽车整车和零部件物流业务。目前，汽车服务贸易已经成为上汽集团的三大主要业务之一。

　　安吉天地物流公司成立之前，上汽主要做汽车的整车物流，但金麒一直想发展汽车的零部件物流。他深知，国外的汽车零部件物流行业有着丰富的经验。于是，他将目光投向了外资物流公司，希望以合资的方式，提升上汽的供应链管理水平。2000年伊始，为筹建合资公司，他开始奔波，经过两年的准备，安吉天地物流公司正式成立。2002年他走马上任，担任安吉天地物流第一任首席执行官。经过十年的发展，今天的安吉物流已成长为年收入近150亿元，人员超过1.5万人，中国第一、全球第二的汽车物流公司。

　　销售和物流是两个完全不同的领域，销售的主要内容是市场营销，物流更多的是与生产工艺、库存管理、供应链设计、路径优化联系在一起。跨行业意味着从零开始，开辟一片新的疆域。可以说，新世纪初的金麒在从销售到物流的行业转换中，以初生牛犊不怕虎之势，敢为不同的气魄，在这个全新的领域进行了一个大胆的尝试，最终充分利用、整合各种物流行业的优势资源，为上汽打造了一个行业领先的部门，并不断的“创造自我”。

事业远航：怀揣理想，“超越自我”

　　“文化创意产业与我心中的理想接近。它是能够影响一代人的产业，但目前这属于一个价值被低估的产业，总体产值和利润不高。它的价值并不在于利润本身，而在于其影响力。”

　　从1993年本科毕业到2012年，金麒进入汽车产业已经19年。现在却出乎很多人意料地放弃自己十分熟悉、游刃有余的汽车产业，披荆斩棘进入一个对自己而言全新的领域——文化创意产业。这意味着放弃19年的工作经历、人脉关系、业内资源，以归零的心态重新出发。金麒是如何考虑的呢？世博会期间，他担任了上汽汽车馆馆长职务，而上汽汽车馆本身就属于文化创意产业的范畴，在那段时间，他丛中找到了不少乐趣；另一方面，十七届六中全会以后，全国对文化产业发展都比较重视，这对他也有较大触动和启发。

　　“经过改革开放几十年的发展，中国的物质生活发展到一个不错的水平，但是在文化领域有代表性、有思想的精品力作并不多见。”金麒敏锐地捕捉到了这一点，意识到文化创意产业虽然在国内的起点比较低，但市场需求很大，中国未来发展过程中的瓶颈突破口可能也出现在这一领域。最终，通过组织的推荐和上汽的同意，金麒进入张江集团，再次跨入一个完全不同的领域。

　　从制造产业到文化创意产业的角色转型，他“怀揣理想”。涉足文化产业后，金麒体会到了“隔行如隔山”的深层内涵，汽车制造业讲究硬件能力，而文化创意产业讲究软实力。用他的话来说，文化创意产业与他心中的理想接近，因此，是“像小学生一样”，用学习的心态来考虑每一个问题，对待每一件事情。他加入张江集团时，张江文化产业是张江集团的支柱之一，经过近8年发展，如今已经形成了一定的规模，2012年张江园区的文化创意产业总产值达到了740多亿元，其中，以数字出版为代表的内容产业达到200亿元。站在高起点上，金麒满怀信心，他的目标是在未来三至五年，扶持一批“百亿”级的文化企业，形成“千亿”级的文化产业集群，培育1000个充满活力具有创新精神的创业企业和具有国际竞争力的领先项目，为一亿人的文化生活提供优秀、便捷的文化精神产品，把张江文化产业园区打造成上海的文化高地，实现心中多年的理想。

　　人们有理由对金麒、对张江文化产业抱有更多期待。他与其团队设计的发展规划路径，在张江，将构建更完善的服务体系和产业平台；将提供更优质的金融环境和发展空间；将形成更系统的创新能力和人才机制，让企业之间能现实更多的融通，打造一个更有利于龙头企业带动中小企业联动发展的文化创意产业集群，全面提升张江文化产业规模和能级。

　　在旁人看来，拥有高学历、高职位、高收入的金麒是一名成功人士，然而金麒却对“成功”看得十分淡泊。对金麒而言，真正属于他的人生才刚刚开始，来到张江是实现人生理想跨出的重要一步。“我觉得这个产业有其意义，它的价值并不在于利润本身，而在于其影响力，对后人的影响力；至于最终能不能做好、能做多大，要看天时、地利、人和，也要看具体的商业环境和社会环境。”

　　 自然界中偶尔出现的是“彗星”，一逝而过的是“流星”，永恒不变的是“恒星”，回顾金麒过往的“跨界”人生，他就是一颗恒星，始终在不断地“创造自我”中“超越自我。”

对话金麒

管理者的价值

在一个企业内部，管理者的责任是什么？多年在国企领导岗位担任重要工作的金麒对此的解释，是价值的创造者。他认为，国有体制不应该成为国企因循守旧的借口，企业能够在国有体制下做一些机制上的创新和突破。

Q1：有一种说法认为一个管理者的作用是剩余价值的提升。您对管理者的责任是怎么界定的？

A：管理者的责任首先体现在创造价值。在战略上，作为管理者，需要有对业务的洞察力、对行业趋势的判断力,引领公司朝某个方向发展，这是公司管理层最主要价值的体现。无论处在哪个产业，该产业未来的发展方向，及其相对应的公司战略一定要明确。若领导者不清楚战略，随着市场的波动进行过度调整，那会对公司造成极大的资源浪费。

    第二个责任是资源的整合。一个公司里有许多部门，不同部门间不可避免会产生壁垒和矛盾，出现目标不统一。团队领导者的价值在于能够把部门的这些壁垒尽可能地化解、消除。

第三是人力资源的整合，不仅要搭配好领导班子的成员，还要培养好后备干部。这要求管理者对组织行为学有很深刻的理解和掌握，在人力资源，尤其是核心团队的选择上，领导者做不同的组合、搭配，会起到不同的效果。领导者最重要工作之一，就是帮助自己团队成员成长，当成员成长为一个成熟的、综合能力强的人才时，他又能够去发展他的团队了。

管理者能够把这三件事情做好，他主要的工作就完成了。

Q2：在您的职业生涯中，所服务的企业从上汽集团到张江集团，都是国资背景，其内部管理是否有不同之处？

A：在过去十年中，国企对于经济发展和社会进步起了很大的作用。现在可以看到越来越多的垄断企业、大型企业能够集中力量做战略投资，而这种企业一般都是国企。我既然在国企之中，所要做的就是怎样充分利用国企所集中的优势资源，把国企这种集中力量办大事的能力发挥出来，使自己所在的企业能够跟国外的企业竞争，能够在全球市场拥有一定的话语权。

大家都知道，国企有优势，同时也有自身的弊端。那么，一部分人所持有的“大锅饭”思维如何转变，领导拍脑袋的决策如何转变成科学决策，都是需要好好思考的问题。但同样需要注意的是，我们在看待国企的时候要用发展的眼光去看。我有几点观察，第一，随着市场经济的深入发展，现在国企的领导人越来越专业、更多考虑市场规律。上海越来越多的国企已经逐步使用专业的职业经理人进行管理，这就是一个好的现象，这样的经理人可以与资方有对话的空间，可以通过自身的专业知识影响资方的战略决策，从而使企业朝着有利于自身发展的方向前进。第二，我认为目前国企的开放度、透明度有所提升，如中石油作为垄断企业被媒体舆论广为垢病，对其而言是一种压力，也就迫使它在决策时必须越来越开放和透明。

    在国企内部的管理方面，需要首先明确是否把它作为一个真正专业化、市场化的企业来发展，如此便能够把国企的优势和市场的活力结合起来。我之前所从事的汽车行业就是一个充分竞争的行业，竞争激烈度与快速消费品行业相似，因此上汽有别于能源行业的垄断性国企。

对于一个市场化的公司而言，好的激励机制非常重要。上汽从营销部门到工程设计部门，包括后来成立的物流公司，都有明确的激励机制，管理人员虽然没有股份，但公司也在探索各种激励方式，如对超出董事会设定的年度利润部分按一定比例奖励管理层、核心骨干及其它相关人员。虽然上汽是国企，但却拥有一个把市场的元素和行业特征结合起来的激励机制。

张江同样有激励机制，如增量激励，利润提升、业务增长，增额利润部分就可以按一定比例用作激励，最近我们探索在园区国有企业的科研转化项目上“先行先试”待持股基金等。在人力资源管理方面，张江有很多根据绩效而制定的奖励制度，目标设定时使用部门用记分卡等绩效考评制度。在领导力管理方面，我们会把成功人士的七个习惯或其它领导力模型引入骨干和后备干部的培养当中。

我认为国有企业可以在体制框架内做一些积极的探索，创造一个鼓励成功、鼓励进取的机制，只要是在政策允许的框架范围内，做对了、成功了就有激励。国有体制不应该成为我们的负担，而是我们进一步创新的动力。