《人才市场报》：企业文化怎么办

来源于：《人才市场报》2004.3.20

采访对象：管理学院企业管理系主任苏勇教授

企业文化日益成为企业管理中不可缺失的一环。如何将“悬浮”在组织上空抽象的文化，通过程序化的手段加以捕捉，使之有效影响雇员的行为，继而对企业的经营产生正向推动，这其中的操作方法很重要。企业文化官的设立或许能解决操作层面上的难题。

但是，对企业文化营造的任务，是不是需要专职的企业文化官来完成，目前有不同的声音，记者邀请到了两位对企业文化有研究、感兴趣的人士对这一问题进行了探讨。他们中的一位是多年浸淫于企业文化研究，并深谙各种案例的学者；另一位是投身于企业文化管理工作数年，实战经验丰富的经理人。

CCO作为一个职位可能并不是必需，
但企业文化确确实实需要专门的管理人员来完成。

嘉宾：苏勇（复旦大学企业管理系教授，MBA项目主任）

记者：在您看来，企业需不需要专人来从事企业文化建设？

苏：企业文化虽然比较抽象，但企业文化管理却是个实实在在的工作。把企业文化的理念运用到日常的企业经营中去，有很多操作性的事务需要处理。企业文化包含着四方面的内容：理念的、制度的、行为的和物质的。综合国内外企业经验来看，企业文化管理中操作性事务主要有五个方面：一是企业理念的确立，比如企业精神，企业价值观等都需要一个一以贯之的理念来统领；二是企业制度的建立，制度文化的建设要求制度本身就具有竞争力和可操作性，另外必须注重人性化；三是行为文化的确立，包括管理行为与员工行为。比如一个企业强调“以人为本”，珍惜人才，可是管理者在实践中不考虑员工的需求，甚至还给他“穿小鞋”，这样的管理行为就不符合企业文化的内涵；四是物质文化的改进，这是指企业的办公环境等所蕴含的文化，这些都是企业文化管理的工作内容；最后就是形象文化的树立，企业对外的形象很大程度上影响企业的经营，所以形象文化建设也是企业文化管理的重头戏。既然企业文化管理有这么多的工作要做，那么企业内部当然应该有人来做这些事。

记者：可是现在有这样一种说法：企业文化官（CCO）的职能完全可以由CEO或人力资源总监来完成，所以企业并不需要专门的企业文化管理人员。

苏：我不同意这种说法。这其实是两个问题，要说某个职位的职能可以被谁所代替的话，那么除了CEO，其他职位也许都可以兼任或者被替代，很难说谁是不可或缺的。所以，CCO作为一个职位可能并不是必需的，但企业文化确确实实需要专门的管理人员（不一定是CCO）来完成，他们可能是人力资源部的，也可以是其他部门的人。世界500强，哪一个不重视企业文化，哪一个没有企业文化管理人员？世界芯片巨头英特尔公司之所以能够在芯片领域傲视全球，与其鼓励冒险、允许失败的企业文化密不可分；即使是国内企业也有做得出色的，比如海尔，就在这方面开创先河，很早就设立企业文化中心，专门负责企业文化的建设。对企业文化的重视使海尔“终成正果”，张瑞敏说：海尔的技术、人才、设备可以被带走，但海尔的成功没有办法被重复，因为海尔有海尔的文化。所以，从企业的实例来看，企业文化管理人员是必要的，而CCO是从总体的角度来把握企业文化建设与管理，它设立与否与企业本身的情况有关。

记者：那么您觉得什么样的企业应该设立CCO呢？

苏：这很难说，企业的情况千差万别，没有一个统一的标准。如果一定要说的话，企业文化官的设置也需要企业环境的配合，首先企业领导人要把企业文化建设提升到企业战略的高度来认识，要认识企业文化对实际经营目标的作用并积极支持其发展，其次企业上下应该有一种氛围，觉得企业文化管理已经成为解决企业问题必不可少的一个手段，具备这样的条件，CCO的设立才能够起到切实的作用。

记者：您如何看待“CCO的诞生开辟了企业政工干部的新生涯”这样的说法？

苏：我觉得这样的说法欠妥。国企中做思想工作和宣传工作的人员的职业生涯并未走到尽头，何来“新生涯”之说。他们所做的工作其实就是企业文化管理的一部分，在目前的国情下，他们的工作有其现实意义，比如参与企业制度的建立，做好员工的思想工作，组织各种活动，做好企业的对内对外宣传……而企业文化的概念能够使他们的工作得到提升，不仅起到改善企业员工精神风貌的作用，还能够将企业文化融汇到企业经营管理中去，对企业战略与企业经营起促进作用，铸造企业品牌。所以，CCO的诞生使他们能够在新的高度认识与完成自己的工作。

嘉宾：王凯红（中华企业股份有限公司企业文化部经理）

记者：贵公司的企业文化部是什么时候成立的？当时是出于什么考虑？

王：上世纪80年代以来，“企业文化”这个概念开始流行，促使国内企业在操作层面上开始向它靠拢。最初，企业的政工部门承担了这一任务，主要从事一些思想教育、说服、宣传工作。对于中华企业来说，1996年成立了企业文化部，成立之初的人员组成基本上是政工工作的原班人马。1999年，随着企业高层对企业文化建设的重视，我们的企业文化工作有了质的提升。

记者：这个“质”的提升是指什么？

王：自2000年起，中华企业开始实施重大的并购重组，包括上海古北（集团）公司和上海房产经营集团公司在内的三家一级资质房产企业实现了强强合作。在这种新形势下，我们开始重新研制企业形象的识别系统，组织设计了公司的LOGO，整合了公司的核心价值观、经营理念和企业精神等，通过全员培训、人人参与，使这个系统真正成为企业内外行为的准则。

我是2000年2月起担任企业文化部经理的，主要职责就是如何从企业文化的角度去认识企业管理，以企业文化来推进企业的管理水平。比如，在修订规章制度时，制定了员工行为规范标准；在对外树立企业形象上，比较重视与社会各界文化人士的接触与交流，如我们在上海大剧院举行名为“中华园之夜”的音乐会，邀请著名钢琴家孔祥东和上海交响乐团同台专场演出，客户赞扬我们公司有品位，员工也为公司有这样的实力感到骄傲；再如，我们与上海作家协会有着多年的交往，彼此之间建立了深厚的感情，在此基础上，去年我们特意与上海作协合作成立了“海上文化俱乐部”，在作家与企业家之间建立了一座沟通的桥梁。所以，我觉得企业文化管理是一个企业的“魂魄”，就像女娲造人，捏出人的筋骨皮肉，最终还是得“哈口气”才能让人活灵活现，企业文化管理者的任务就是给企业“哈口气”

记者：您觉得单独成立的企业文化部对企业文化管理有多大帮助？

王：帮助很大。企业文化部的成立首先标志着企业领导对这一工作的高度重视。企业文化在大多数人看来是虚无飘渺的，很难从思想深处真正意识到它的重要。而我们公司将企业文化部视作企业的一个重要部门，表明了领导对企业文化工作的重视和支持。而且，企业文化部的单独设立使得很多散布于其他部门、但与企业文化密切相关的工作得到了整合。比如环境宣传、道德教育、文明建设等。这些工作由企业文化部牵头引领，从而保证了这项事业的顺利进行。我一直认为，企业文化管理已成为企业自身管理能级提高的标志，是海内外企业管理交融的现代管理模式，企业文化部在这个过程中作用重大。

记者：作为一名企业文化工作专职人员，您如何看待企业文化与宣传、党政工作的联系？

王：我认为，企业文化建设的开展，使得企业管理有了质的提升。企业文化工作虽然从表面上看来与党政工作、政治宣传有一定相似之处，但本质上两者并不同。党政工作的主要方法就是，从企业发展战略、发展方向出发，研究制定企业的生产经营过程以及相关的配套保证措施；而企业文化建设主要是从符合人的本性特征出发，从文化角度出发，去优化企业的环境，营造一种积极向上的文化氛围，建立起人与人之间温馨和谐的相互关系，形成企业的群体意识和价值观。所以，企业文化管理是一个现代企业塑造公司个性的管理手段，是一个必然的趋势。