中国经营报——供应链变革，中国准备好了吗？

《中国经营报》2010年8月16日D5版

在竞争日益激烈的环境下，供应链对中国制造业来说有多重要？

可以说，当下的中国制造业比过去任何时候更需要有变革的紧迫感。原料价格与劳动力成本的居高不下，意味着中国过去的低成本优势正逐渐消失。若想让利润不断攀升，制造公司必须从内部挖掘潜能。而这个时候，供应链改造就成了不二的方向。

美国斯坦福大学教授、思科·复旦·斯坦福供应链领袖项目学术主任李效良在“思科—复旦—斯坦福供应链领袖论坛”上表示，中国企业过去打造的往往是一种“防守型”的供应链，即流程再造、精益生产、物流改良等，强调效率的优化与成本的低廉，但仅仅做到这点已不能应对外界环境的变化。“未来，中国公司应该花更多时间研究‘攻击型’供应链，增加自身的创新能力，用更高附加值的产品夯实自身的竞争力。”李效良说道。

新挑战

相比于经济的“超速增长”，中国供应链的基础设施、支持服务与合作伙伴都有待完善。与巨大的业务增长相反的是，大多数公司供应链管理能力相对落后。中国企业应如何应对如此严峻的挑战？如何摆脱供应链相对落后的状态，并进一步使得供应链成为企业新的利润来源？在思科—复旦—斯坦福供应链领袖学院的课程中，这些问题被反复提出及探讨。

“中国的制造企业过去目光较为短浅，老板们只想着怎样控制成本、流程和产品质量。但现在的情况已经不同了。” 美国斯坦福大学教授、思科—复旦—斯坦福供应链领袖项目学术主任李效良指出，“当下的供应链要求供应商、外包商、分销商和物流商协同合作，让信息在整个供应链中传输，从而做到高效与快速反应。”

在思科—复旦—斯坦福供应链领袖论坛上，建立并完善供应链上下游合作伙伴间的关系也成为了热点话题。“大家都有一个怀疑，把信息和数据分享之后是否会对自身造成损害？”美国斯坦福大学教授、思科·复旦·斯坦福供应链领袖项目学术主任李效良指出，即使在欧美，出于对合作形式和结果的怀疑，大多数供应链协作关系都走向了破裂。“关键的是，公司间不仅要有资讯的分享，还必须合理地分配绩效和成果。这样才有可能增加双方的信任，延续合作，并实现最后的双赢。”

你需要几条供应链？

大多数人都明白，不同的行业与公司需要建立不同类型的供应链，但人们不知道的是，一个企业内部由于业务的差异，往往也需要几条不同的供应链。如何为不同的业务设计合适的供应链，就成了摆在管理者面前的紧迫课题，也是“思科—复旦—斯坦福供应链领袖学院”课程着力讨论研究的主要课题之一。

在美国斯坦福大学教授、思科·复旦·斯坦福供应链领袖项目学术主任李效良看来，设计供应链时最关键的考量因素就是供应与需求方面的稳定性。“如果原材料的供应与市场的需求都很稳定，那么供应链的设计就应该以低成本为重点。如果需求是不确定的，那么供应链的快速响应能力就很重要。第三，如果原料的供应是不稳定的，那么供应链的设计就应该更加保险，比如寻找长期的战略合作供应商等。”

通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。据悉，在欧美，这种变革能节省20%至40%的供应链成本。

对中国企业来说，供应链的变革和优化并不容易，它需要克服四个方面的障碍——包括观念意识的改变，历史数据的分析，IT系统的预测以及对流程的培训。只有这样，公司才能快速响应市场的需求。

但仅仅做到这些并不够。在速度和成本之外，管理者需要随时根据战略的变化改进供应链。如今，多数行业的供需波动比以往更快，幅度也更大，供应链几乎永远处于市场变化之中。若想保持长久的竞争力，供应链必须随时适应环境的变化。

事实上，当以往的种种成本优势面临被取代，中国制造业到了重新思索竞争力的时候了，可能也是相同的原因，促使众多中国供应链管理的高层人士选择“思科—复旦—斯坦福供应链领袖学院”进行深造。其实，从供应链中挖掘利润并不难，只要你愿意用一种全新的态度和价值观拥抱变化。