导语：
从党的十九大，到今年全国两会，“高质量发展”成为各行业转型升级的关键词。近日，复旦大学医院管理研究所所长、复旦大学EMBA 2005级校友高解春推动“公立医院高质量发展管理研修班”首次在复旦大学管理学院落地。来自全国70余家公立三甲医院的81位院长、书记齐聚管院，在复旦大学雄厚师资力量的引领下，精修核心管理课程，致力于成为具有开阔视野、职业化精神和科学决策能力的医疗卫生行业的领导者。
从业数十载，从小儿外科业务专家，到上海公立医疗机构管理体系上海申康医院发展中心副主任，高解春可称得上是中国公立医院系统中最喜欢“第一个吃螃蟹的人”：他是全上海医院系统信息一体化的首个改革者，也是第一个将医生收入脱钩的医院分配实践者，还是中国公立医院排行榜的创始者……
创立复旦版公立医院榜单：
铭记初心，宠辱不惊
“公立医院高质量发展的内涵一是学科建设，二是科学管理，这是公立医院发展的灵魂和命脉。”高解春表示，这些都需要医院管理者有更专业的管理水平，这次在国家卫生健康委人才交流服务中心的支持下，在复旦管院开设院长研修班，为了推动公立医院高质量发展和深化公立医院综合改革，进一步推动现代医院管理制度创新、服务创新，加强院长职业化能力建设，提高医院科学化管理水平。
从小儿外科专家，复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长，再到申康医院发展中心副主任，高解春在不同的医院管理岗位上历练多年，他很早就意识到做好学科建设是医院发展的命脉。而创立一份“中国医院排行榜”，是2005年复旦大学医院管理研究所成立之时，高解春就有的心愿。每每在各种场合听到与会者称自己的医院或专科“出类拔萃”“中国一流”“实力强劲”时，高解春总会在心里犯嘀咕：个个自命不凡，到底谁前谁后？有没有科学的标杆呢？
由于各地医院分类管理的现实原因，凭借一个大学研究所是无法掌握中国医院与诊疗质量的精准数据的。在借鉴了“美国最佳医院排行榜”的特点之后，高解春设计了中国版的医院&学科声誉排行榜。邀请中华医学会和中国医师协会各委员会的委员或常委，组建专家库，进行学科声誉打分，如果某位专家打分与最终结果偏离较多，则会被停止打分权利1-2年。在榜单创立之初，围绕这种“主观”打分的反对声不绝于耳，但是13年过去了，行业和社会认可逐渐证明了这个榜单与认知的吻合度。复旦版排行榜对包括部队医院在内的国内所有医院实行“全覆盖”，已成为全国唯一一张“全覆盖”医院排行榜，有利于患者在全国任何区域找到心仪的医院、适合的专科就医。同时，越来越多的医院和管理单位也将榜单作为重要的参考指标来使用。
“这个排行榜的作用就是让医院看懂自己，也看清别人。榜单一直强调学科建设是核心竞争力，这不仅仅是指科研成果、SCI发表数，也应该是解决临床问题的能力。老百姓更看重的是一家医院或一个专科的临床能力。”高解春认为，提升公立医院高质量发展水平，要从体制机制、组织实施、评估体系、激励准入等方面进行提升，达到提高医疗质量、技术能力和人民群众获得感的理想目标。
高解春主任（右二）与嘉宾合照
结缘复旦EMBA：
最要紧的是知道，做事要结合国情
“医而优则仕”，是绝大多数医院管理者的成长路径，从业务线上的劳模成长为管理者，往往是老院长怎么做，新院长就怎么做。这样的经验管理并不科学，也不利于创新。作为医院改革先行者，高解春很早就认为，管理应该是一门科学，不仅企业需要科学管理，医院更是如此。2005年，他就报读了复旦EMBA，彼时距离教育部批准中国高校设立高级工商管理硕士不过三年。
“我最喜欢的就是奚恺元、芮明杰、华民三位老师，他们有的深入浅出，有的干货满满，有的看问题非常犀利，风格各不相同，我都很欣赏。”聊起当年的授课教授，高解春如数家珍，“学习一定要有自己的逻辑思考方法，能够对知识进行有效的梳理。”高解春认为，如果没有自己的知识系统，很可能听一个老师讲课觉得很有道理，听五个就晕了。对于管理者来说，能看出问题固然重要，但更重要是解决问题。而深入地了解中国国情，对于诸多问题才能有更有效的解决方案。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，不论是宏观经济还是国际关系，复旦EMBA教授对于国情的分析给了高解春很大的启发。
2005年，从复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长任上履新上海申康医院发展中心副主任的高解春，已经在医疗系统内率先完成医生绩效考核制度改革试点，推翻了原本以收支结余为基础的分配体系，改为以岗位工作量和手术难度系数为导向，结合科研产出、教学任务、成果转化、职能部门工作系数的“多元素分配”。而在申康，他带领团队更加紧密地结合国家新一轮医改，建立了上海市级医院院长绩效考核体糸，是我国最早的大样本医院绩效考核实践。同时强调岗位工作量、服务质量、病种和手术难易度、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风、科研和教学质量“八要素”，严格要求切断与医院收入挂钩的薪酬分配。
“我一直认为不能把中国的公立医院当作产业来做，即便医院有营利性的第三产业部分，但我们的国情决定了它总体一定是非营利的，不能把效益和利润视为最主要的目标。如果能够把国家的拨款效益最大化，别的医院做5件事的钱，你能做8件事，这就是你医院做得好的地方。”高解春如此阐述他对医院与产业之间的看法。
艰难创新，帮助上海600家公立医院
实现信息共享
今天在上海医院看病，只要拿着手机出示电子医保卡，医生的电脑上就会弹出你最近在哪里看了病，做了什么检查，吃过什么药，甚至可以呈现出你在七八年前的看病记录。这样跨越全上海的信息共享无纸化管理，在全球都是非常“炸裂”的存在。其背后则是高解春和申康医院发展中心团队多年艰难的管理创新。
时光倒流回2006年，那时，医院重复检查的问题饱受社会诟病，病人控诉医院不认可其他医院的检查结果，还要重复检查创收；医院则反映许多病人跑多家医院看同一疾病，就是怀疑医生诊断，有意隐藏前一家医院的检查结果……这个“罗生门”难以解决的背后，是“信息孤岛”和“烟囱现象”这两个全国医院信息系统的通病：每个医院独立运作，医院集团和一院多区的医疗信息共享都罕见；传染病、肿瘤、妇幼及各类管理报告，都是直通各级卫生行政管理部门，一根“烟囱”到底；更毋庸说有些医院的病例和处方还停留在纸质阶段……
一个能将医疗信息自动采集和共享的平台是众望所归，但在这样割据的状态下要让医院系统“互联”，难度堪比登天。但在高解春看来，管理创新就是要从现有管理体制和机制中跳出，从根本上改变现有管理方式。他和团队分析了上海市级医院卫生信息化的现状，首批遴选9家医院把门诊病人的临床诊断、电子处方、门诊和住院的的所有检验报告、B超和放射报告、住院患者的出院小结以及所有X线图像纳入医联工程的必须共享项目，为健康管理、慢病防治打下良好基础。之后又将信息基础建设成熟的医院逐步纳入医联工程，这一举措百姓受益、政府重视，之前不愿进行改变的公立医院反而有了危机感，争相进行改革。
医联工程继2011年获得上海市科技进步一等奖后，又捧得中国医院协会首个科技创新一等奖；2013年获国家科技进步二等奖，这是中国医院管理成果首次登上国家科技进步奖的领奖台。医联云健康项目被WHO总干事誉为“国际上最大样本量的医疗信息库”，2015年获联合国人居署“最佳范例奖”。至今，医联工程已囊括上海600多家公立医院。
“至今，还没有其他省市能把这个项目做起来，在国外医院以私立为主的情况下就更加不可能了。”医联工程无疑是高解春职业生涯最大的成就之一。但他并没有满足于此：“我觉得人活一辈子，名利没什么可追求的，做成一点事就是你为这个世界留下的一点痕迹。做医生做最好的医生，做管理者就做最好的管理者，这是复旦EMBA老师教给我的。”
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除了高解春，复旦EMBA杰出的医疗行业校友还有复旦大学附属妇产科医院党委书记华克勤、院长徐丛剑，华山医院党委书记邹和建等。依托于复旦大学在医疗体系资源方面的雄厚实力，复旦大学EMBA一直是医疗大健康领域创业者的首选。对于这些学弟学妹，高解春也建议，对于这个行业的创业者来说，要对整个中国大健康市场的影响因素有所理解，不要过于陷入某个产品，而是着眼于医疗大健康领域的发展趋势，践行健康中国的美好目标。 --本文作者：邹瑞玥
“同道”简介：
“同道”—同侪互学是复旦大学EMBA学程的重要组成部分。与“知道”—课堂教学、“问道”—行闻访学、“致道”—终身研学一起，形成独特的融汇贯通学程体系。就读于复旦大学EMBA，所获得的不仅仅是教授们的远见卓识，更有在各行业已颇有建树同学间的真知灼见。企业家学生借助班级参访、活动、私董会、行业协会等丰富的课外活动，进行思想的碰撞和切磋，践行复旦大学EMBA一直倡导的“二人行，必有我师”办学特色。
2002年国内首批获国家批准开办的中文EMBA学位教育项目
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