跨国创业的破局智慧，藏在这堂全球化实战公开课里

李曦萌Simon开场向听众抛出了一个发人深省的核心问题：“外资企业在中国有没有未来？哪些行业的外资企业在中国有未来？”

1987年，Simon来到上海，恰逢复旦大学首次大规模招收外国留学生的第一年，Simon成为了一名复旦学子。凭借借来的5万美元启动资金，他决定以丹麦人的身份作为竞争优势创业。在接洽了多家丹麦公司后，他最终在家具行业找到了创业机会。

Simon的公司专注于软体家具和皮沙发，是美国市场第四大沙发进口商。巅峰时期，在中国拥有1500名员工，厂房面积达20万平方米。

在快速发展的同时，Simon也亲历了全球化经营中的多重考验，外部环境与结构性风险交织，让企业不得不直面一系列严峻挑战。

挑战1：关税战（特朗普1.0 & 2.0）

2019年，中国家具出口美国被加征25%关税。Simon在考察了越南、柬埔寨、马来西亚、印尼、泰国和墨西哥后，考虑到海外市场供应链不成熟、成本较高等原因，当时的他决定暂不转移生产，然而，2025年4月形势急剧恶化——在特朗普2.0时代，关税突然飙升至170%，公司被迫暂时停产，仓库积压350个集装箱，1000多名工人只能回家等待。

挑战2：疫情与运费危机

正常情况下，从中国到美国的海运费约为每集装箱2000-3000美元，疫情期间飙升至2万美元以上——相当于将价值约2.5万美元的货物运输成本翻了一番。

挑战3：过度依赖美国市场

截止2024年，公司84%的出口销往美国——这一战略性集中既带来了丰厚利润，也蕴含着极大风险。

挑战4：产能过剩与内卷

Simon讨论了欧洲对中国产能过剩的担忧。以光伏产业为例，中国产品在部分市场面临100-200%的关税。他提出了一个发人深思的问题：如果全球变暖是全世界的问题，为什么不欢迎引入便宜、高质量且充足的中国光伏产品呢？

快速全球化布局：

2024年11月特朗普胜选后，公司数日内签署越南工厂租赁协议。2025年3月开始试产，8月即达到接近满产状态，拥有700名员工（其中60多名中国外派人员）。墨西哥工厂虽然挑战更大，目前也已有105名员工和8名中国籍员工。这是名副其实的“中国速度”。

市场多元化：

Simon也在全球积极开拓新市场：英国、加拿大（表现良好）、中东、东南亚（马来西亚、印尼、越南、泰国、新加坡）以及东北亚（韩国、日本）。墨西哥工厂近期还成功签下英国大客户。

自动化与数字化：

尽管是传统劳动密集型行业，公司仍大力投资自动化，特别是AGV（自动导引车）用于厂内物流——这也是中国技术的强项领域。

为什么选越南而不是印度？

Simon认为印度劳动力成本低（对科技/软件行业有优势），但对制造业挑战很大：政治管理不稳定、政府效率低、工会问题、腐败现象以及基础设施落后。而越南的家具产业供应链已在平阳省成熟建立，许多中国供应商已在当地设厂——可以实现「即插即用」。因此应考虑基础设施（公路、通讯等）和供应链完备性，而非仅看劳动力成本。

如果破产了，有5万美金重新创业会做什么？

Simon推荐了Jim Collins所撰写《从优秀到卓越》中的「刺猬理念」（Hedgehog Concept）：找到热情（Passion）、能力（Competence）和经济驱动力（Economic Driver）三者的交集。

如何定义成功？

“梦想不应该仅仅是一个数字。”Simon强调，成功应该由内心标准来定义——健康、幸福、家庭......而非外在的认可或财富指标。“不要让别人定义你心中的成功。”

外资企业在中国还有未来吗？

Simon坦承中国企业正在各行业快速追赶——中国现在每年申请的专利数量是美国的3-5倍。但研发周期长、壁垒高的行业（如医药）,他以诺和诺德对其深厚研发管线的信心为例，说明持续竞争优势的来源。此外另一个考量标准是：该企业是否注重研发投入，特别是结合本地市场洞察的应用型创新。

2025年营业额1.4亿人民币，仅24名全职员工，为全球船舶、海洋平台和航空领域提供高端救生设备解决方案——上海领海挪华，这家被业内称为“小而美”的企业，背后站着它的创始人王建军Jack。很多人好奇，这样一家体量不大却在全球细分领域站稳脚跟的公司，是如何走出来的？故事要从Jack大学毕业那年说起。

Jack 大学毕业后曾在海事局工作六个月，但作为一名理想主义者，他并未满足于行政执法的工作。辞职后的一次挪威旅行中，两段看似偶然的经历，却逐渐构成了他此后经营企业时对“信任、责任与长期关系”的底层认知：一次是在地铁站，他发现这里没有刷卡闸机，乘客全凭自觉购票乘车——那种无需监督的信任体系，令他心头震动；还有一次，他在街头问路，一位陌生女士竟陪着他走了十五分钟，一直把他送到目的地，来自陌生人的善意与助人为乐，成为他人生中印象最深刻的片段。

这两件小事，让Jack萌生了一种使命感——他想把这样的信任与安全感，带到更远的地方。也正是在这次挪威之行，站在王宫俯瞰奥斯陆市中心时，他看到了唯一一个自己认识的品牌——Helly Hansen。得知它生产救生衣，一个念头在他心中清晰起来：要让航运更安全。

他主动联系Helly Hansen，希望把这种高品质的救生设备引入中国。对方起初并不看好，直言“我们的救生衣很贵，不可能在中国有市场”。但Jack没有退缩，他一遍遍讲述自己“让世界更安全”的梦想，用诚意叩开了合作之门，最终争取到出口代理的尝试机会。

第一年，他就为Helly Hansen在中国实现400万人民币的销售额——这让挪威人震惊不已。随后他在挪威成立公司，并逐渐发现：欧美有上百家专注于救生设备制造和设计的小公司，它们缺乏全球化能力。凭借与挪威人相投的性格和Helly Hansen的背书，Jack自然而然地建立起了全球高端救生设备供应链，把信任与安全的理念，从北欧带向了更广阔的海域。

这一阶段，Jack逐渐形成了自己的核心商业判断：全球市场并不缺优质制造者，真正稀缺的是“能够理解不同文化、整合资源并建立长期信任关系的中间组织”。

随着公司稳步发展，Jack在2012年遇到了新的难题——企业文化难以落地。就在这一年，他选择走进复旦大学-BI(挪威)国际合作MBA项目的课堂。

通过系统的课程，他形成了适合“小而美”企业的经营方法论：在战略上要明确自身定位，避免陷入红海竞争；在财务上坚持长期主义，把现金流放在重要位置，以便在市场波动时保持稳健；在领导力上不做甩手掌柜，要与团队共同面对困难，管理者的格局往往会影响公司整体发展；在人才管理上采用“Over Pay”理念，即支付高于员工预期的薪酬，使员工更愿意把公司事务当作自己的事情来处理。这些理念没有停留在课堂学习中，而是在之后十余年里，通过组织的结构设计、系统建设和人才策略逐步落实，并得到持续验证。

在管理方面，Jack也不断探索更灵活、更高效的方式。2022年上海居家办公期间，他发现公司原有系统分散、流程衔接不畅，难以满足远程办公的需求。接触到“低代码”技术后，他决定让员工自行搭建系统。截至目前，公司已建成937个系统模块，其中90%由员工完成。一个具体的例子是，公司养了30盆、共9个品种的花草，不同品种需要不同的浇水间隔和水量，员工将这些养护要求录入系统，每天电脑会自动提示负责人当天的浇水任务——这体现了公司将“流程确定性”前移、用系统替代人工记忆的管理思路，让管理少一份不确定性、多一份笃定。

另一项创新来自对滴滴商业模式的借鉴。Jack考虑到全球租用仓库和雇佣人员的成本较高，于是提出设想：能否采用“仓库不是我的、人也不是我的、货物由客户自己下单、我只负责收钱”的模式？员工据此开发了第三方仓库系统，2025年，该系统发货量超过1亿元，准确率达到99.8%。这一模式本质上是一次“轻资产全球化”的组织实验，也让Jack明确了在全球化扩张中控制成本的方向。

与此同时，Jack敏锐地把AI引入日常管理。从2022年重建系统到2024年积累足够多的优质数据，AI开始发挥作用：员工的年终总结只需点几下模块，半小时就能自动生成；评优与晋升先由AI分析数据给出建议，HR和领导再作微调；公司还推出M/T双轨制——专注高效执行的走技术路线(T)，热衷流程优化的走管理路线(M)，两条轨道平级互通。

Jack的公司自主搭建了ESG管理系统，设置了光盘行动、绿色出行、旧物利用、小额慈善等十几个选项。员工申请后获得ESG积分，每月公布排名。财务部门制定了“节约激励管理办法”：每月统计节省的电费、办公用品等费用，年底将节省的钱奖励给积分前三名员工，其他员工发勋章。2025年，采购部进一步制定“供应商ESG管理办法”——关注ESG的供应商将被优先选择。

Jack强调：“可持续发展不是口号，也不靠个人能力支撑，而是依靠人机协作的系统。我们希望合规能融入日常工作，而非应对临时检查。”他强调只有通过流程数字化、系统化管理和跨区域协同机制的持续建设，企业才能在不同市场环境中保持稳定运作，并支撑长期增长。

目前，公司已经获得DNV颁发的ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001三张全球性认证——而这一成就正是对其清晰的战略判断能力、稳定的跨国运营体系，以及可复制、可扩展的流程能力的最佳证明。