复旦-BI洞察｜敏捷不是流程，是组织弥合变化鸿沟的能力

一个被反复提及但未被正视的事实：外部环境在变化，但组织没有做好跟随变化的准备。过去十余年，人工智能计算能力呈指数级增长，极大改变了企业创新和产品开发模式。但技术飞跃带来的不只有效率，还有产出同质化——“现在看什么都像AI生成的”。与此同时，企业进入标普500指数后的平均停留时间近年来呈下降趋势，反映企业竞争周期正在缩短，组织保持长期竞争力变得更有挑战。

王琳卓指出，问题不在认知层面——所有人都知道世界在变。真正的瓶颈在组织层面：惯性、制度约束和领导风格，让企业无法把“知道变化”转化为“应对变化”。他提出一个分析框架：企业中有三类角色，面对变化的反应天然不同。财务和法务是“守护底线的人”，约束企业在变化中守住合规与风险边界。研发是“推动变化的人”，负责开发新产品、新材料以应对竞争。销售与供应链是“感知外部变化的人”，直接接触市场和客户。当变革来临时，这三个角色的反应天然冲突——不是人的问题，是结构的问题。任何组织变革，本质上都是一场“守护者”与“推动者”之间的拉锯战。不理解这一点，变革管理就无从谈起。

王琳卓用“疯狂的消费者crazy customer”概括今天的需求端：要求产品又快又好、价格便宜、永远不被淘汰、极简操作、生态互联——这几乎是一个不可能完成的任务。更棘手的是，客户往往并不一定知道自己真的想要什么。他以一个案例说明：2008年奥迪仍在部分车型中提供卡带播放功能，当时CD和MP3早已普及，但消费者画像显示，一部分欧洲消费者是45-55岁人群，家中收藏了大量卡带。激进移除卡带功能，可能直接流失这批实际买单的客户。

“创新是正确的方向，但你要让真正买单的人接受你的创新。”这一悖论在新能源汽车出海欧洲时被放大。欧洲消费者对中国新能源汽车的态度复杂：认可功能丰富、性价比高，但对维修成本高度敏感——“坏了修不起”是核心顾虑。此外，欧洲市场高度碎片化。比如，有车企资助某欧洲国家队后，其他欧洲国家的消费者可能产生抵触，就是文化认同的问题。在中国统一大市场不会遇到的问题，在欧洲却都是真实存在的，还会因此产生大量的商业成本。理解客户不是盲目满足所有需求。如果客户提什么你就做什么，大概率是被拖垮而非胜出。

在厘清客户复杂性后，他提出了应对变化的核心观点：“组织级敏捷是应对变化的核心能力，但不交付价值的敏捷只是一场自我消耗。”敏捷并不意味着无限响应所有需求，也不等同于执行一套固定流程，其核心是在高度不确定环境下，通过项目实践持续验证假设、交付价值，并将每一次产品开发转化为组织能力提升的机会。

他以新能源汽车的竞争史佐证。中国新能源车胜出靠什么？存在不同视角的理解，有人说工程师红利，有人说电池技术，有人说政府补贴。他认为，短期的竞争优势可能是单一技术突破或者外部市场环境，但长期的核心竞争力来源是系统性的开发能力与交付体系。“最大的创新不是产品本身，而是产品背后的敏捷化开发系统。”

以某汽车公司为例，短时间实现年销数十万台，过去任何车企都难以做到。其核心能力在于改变传统产品开发的冻结逻辑：通过将产品本体冻结与产品体验冻结相分离，基于集成化架构和敏捷组织能力，企业能够在车辆交付前持续提升产品性能，并在交付后持续吸收客户反馈，然后快速转化为工程改进，形成 OTA 升级、AI 迭代驱动的持续价值交付循环。因此，当消费者购买一辆新能源汽车时，即使车辆当下存在小问题，消费者也有信心这些问题能够通过系统升级被修复。这种信心本身就是竞争力。”这背后的管理哲学正是敏捷。

但敏捷并非放之四海皆准。建筑行业一旦打地基就无法更改，开模制造业投入模具成本后无法回头——目标是确定的、变更代价极高的项目不适合敏捷。当客户需求不确定、没有人知道最终产品形态时，“先完成后完美”才是正解。

敏捷不是喊出来的，而是需要组织能力支撑。王琳卓强调：敏捷落地的关键在于建立可重构的系统能力，其中模块化提供变化的基础，而系统整合能力决定变化能否被有效吸收。只有同时具备拆解与整合能力，企业才能在复杂环境中实现快速迭代。

一个更硬核的案例：某中国企业承接中东数据中心项目，最初考虑使用当地劳动力以降低人工成本——当地用工薪资仅为国内的65%，看似具备成本优势；实地调研却显示当地劳动效率仅为国内一半，综合核算后整体成本反而高出25%，且无法保证工期。最终解决方案：将所有组件在中国模块化预制，运到当地仅做组装。既控制成本，也锁定工期。“拆解逻辑一旦跑通，出口东南亚和出口非洲，底层逻辑是一样的。”

没有模块化，就没有真正的敏捷——因为每一次调整都意味着全局返工。

基于模块化基础，他提出敏捷组织的六个核心要素。这六点共同构成一个完整的组织能力框架。

第一，扁平化的组织架构。每件事都层层审批，敏捷无从谈起。某些国际医药研发大厂的做法是大幅压缩中间层级，同时建立动态项目组，围绕目标临时组合、快速响应。

第二，跨职能的深度协作。财务、法务、研发、采购、生产、市场各有立场和顾虑。敏捷要求每个部门主动说明自己的工作如何影响他人、如何影响集体目标，而不是各管一段。

第三，以项目为中心的组织方式。开会如果只是每个人汇报自己在做什么，毫无意义。“你要讲的是你的工作如何影响别人，别人的工作如何影响你，我们组合在一起如何影响共同目标——这才是开会的目的。”

第四，适应性领导力。王琳卓特别强调“心理安全”。他以某半导体企业为例：早期团队鼓励畅所欲言，组织敏捷性很强。换了一位一言堂式领导后，团队失去心理安全，敏捷也就无从谈起。“所有管理学问题，深入到底层都是心理学问题。领导要从控制者变为赋能者，为团队拉资源、建通道、创造安全感。”

第五，集体判断能力。过度依赖AI会让人丧失判断力。“AI特别谄媚，看一会儿觉得它吹牛，再看一会儿觉得它对，再看一会儿你就跟着它走了。”判断能力需要在真实场景中持续磨练，无法被替代，而且判断力也要有接班人，企业不能只选拔有判断力的人，还要培养有判断力的人。

第六，流动的角色边界。在敏捷团队中，不要过早框定每个人的角色。最终方案是渐进明细的，角色边界应在过程中自然形成，而非预先锁定。

王琳卓的演讲有一条清晰逻辑线：客户在变→产品开发逻辑在变→组织形态必须跟着变。但组织惯性、制度约束和领导风格往往跟不上技术发展的步伐。敏捷是一种mindset，不是固定流程。每一种组织适用的敏捷方式都不完全一样，但最终目标是一致的——弥合组织与技术发展之间的鸿沟。

他最后送给在场管理者两句话：

永远与客户和市场保持沟通，无论你是什么角色，永远保持嗅觉。

你是在“执行任务”，还是在“交付变革”？这个问题的答案，决定了你和你的组织能走多远。

本次活动是复旦-BI(挪威)MBA项目30周年系列活动的重要组成部分。作为中国历史最悠久的中外合作办学硕士项目，项目始终致力于培养兼具国际视野与本土智慧的管理者。未来，项目将继续围绕企业管理者关心的核心议题，举办更多高质量活动。

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