千里科技联席董事长、前荣耀CEO赵明：技术领先只是“第一张门票”

回归产品本质，构建可复制增长飞轮

在AI时代，个体效率被极大地放大，组织运作和角色分工也随之发生变化。这种效率红利对企业内部协作、对组织形式都有深刻影响，也给管理者带来新的工具与可能性。

 

与此同时，更现实的一面是很多AI、科创企业并没能走得很远。数据显示，AI企业的平均寿命只有5年多，国内获得投资的科创企业五年存活率大约在22%到32%之间。为什么会出现这种高失败率？核心在于技术只是入场券，能否转化为真实客户价值、能否形成可持续的商业模式，才决定企业能否跨过“死亡裂谷”。

 

过去，共享经济、VR/AR等市场热点都曾吸引大量资本与人才涌入，但当市场未能在短期内验证出明确的收益路径时，泡沫便会破裂。今天的具身智能、AI眼镜等领域也存在类似的现象。技术很诱人，预期随之膨胀，但产品拐点未必会出现。以AI眼镜为例，2026年前8个月在中国的销量只有100多万台，还没有看到真正的消费级拐点。

 

AI业务的投入属性与互联网有本质差别。算力、存储、电力、模型训练成本高昂，一些大模型企业面临“收入1元，成本2到3元”的困境，要警惕把AI当成“万能钥匙”去铺张投入，而没有把每一笔投入与产出紧密挂钩，最后导致企业现金断流。

 

技术领先容易吸引注意力和资本，但技术本身并不是目标，能够创造客户价值的技术才值得长期投入。技术领先只是“第一张门票”，从技术到商业成功，中间还有产品、客户价值、市场、商业模式等诸多环节，任何一环缺失，领先都会归零。

 

要把技术变成商业价值，首先要明确客户价值。回答两个问题：你的技术解决了客户哪个真实痛点？客户愿意为此付出多少？很多公司在大模型、对话产品上呈现出“好玩好看”的价值，但缺少能让客户付费的切实场景。技术成就了产品，但只有触及到客户的刚需，才能形成稳定收入。

 

穿越周期的关键是产品，这里的产品指的是广义上的产品，包含服务类。产品是1，甚至是10或100：产品本身就是营销、品牌；产品的独特性和价值足够大，营销、渠道、流量、融资等其他方面的投入效率会被大幅倍增。打磨让客户“买得值”的产品，是穿越周期的第一步。

 

在科技企业里，伟大的产品本身就是最有效的营销。过度依赖创始人个人IP或大额买量，成本高且难以持久。真正的好产品会自然形成口碑与流量飞轮。构建产品时要注意两类价值：一是使用价值，例如能解决什么问题、功能是否可靠，这是基础；二是情绪价值和身份价值，例如用户购买时的心理满足、身份认同感等，这是决定溢价能力的关键。很多公司只拼硬件参数，把产品当“功能堆砌”，结果毛利低、容易陷入价格战。反观苹果等企业，产品在使用价值的某些维度与对手没有显著差异，但情绪价值与体验构建了强大的定价能力。

 

品牌不是营销口号，而是公司价值观的外化。它要求产品、服务、零售和员工行为保持高度一致。很多“翻车”案例的根源并不是某次单一失误，而是内外表现不一致，形成信任断层。明星代言、热搜话题等短期流量或许能带来曝光，但如果无法沉淀为信任，转化效率会非常低。企业需要建立从产品口碑到流量池沉淀，再到低成本转化的流量飞轮，用产品和一致的用户体验逐步累积信任，从而获得持续且低成本的用户增长。

 

对于资源有限的创业公司，实操建议是不要在未验证产品与商业逻辑前大规模撒网投放广告或渠道。CEO本人要成为优秀的产品经理，尤其是科技创业公司。在局部市场集中资源通过“以多打少，先强后广”形成压倒性优势，去验证商业闭环。一旦在局部形成正循环，再逐步复制扩张。牢记一点：技术决定你能走多快，产品决定你能走多远。

打破“两难”困境，建立不可替代的价值

现在各行各业内卷加剧，很多企业都陷入两难局面：如果不参与价格竞争，就没有流量、没有生意；可一旦卷入低价厮杀，利润就被挤压，最后依然难以为继。这种“内卷”的本质，是产品很难做出差异化。当消费者难以感知产品之间的价值差别，企业就只能拿价格当作唯一竞争手段，从而导致恶性循环。一旦同行率先降价，其余企业只能被动跟进，最终整个行业利润被持续压缩。

 

普通大众消费品要如何选择定价策略，走出价格战困局？我的理解是企业不能单纯依靠降价换取短期流量，例如某些企业采用一些激进的营销手段，如果不能沉淀客户二次消费意愿，这种投入无法积累长期竞争势能，只是短期的流量博弈。真正破局的关键，是找到自身独有的价值，建立不可替代的客户价值。

 

新产品要怎样建立成长逻辑？苹果初代智能手机凭借独特的技术价值，敢开出高于其他品牌手机的价格，依靠持续技术迭代形成正向循环。而华为在抓住市场风口之前，已经默默完成了漫长的产品力建设，直到Mate7抓住时代机遇，真正树立起高端商务手机品牌形象。这给我们很大启发：想要拥有定价权，就要对标全球顶尖水平，提前布局技术研发，打造产品的独特性能、品质，形成稀缺性，最终支撑起更高的定价体系。对新入局者而言，真正的机会需要颠覆性创新。AI时代期待全新的人机交互模式，去实现新一代终端产品的诞生，带来新一轮换机浪潮。

 

在科创赛道，现在很多科创团队都可以完成技术突破、做出产品原型，但卡在了商业化落地。B端客户对于替换原有系统顾虑重重，市场教育周期漫长，叠加资本市场影响，企业现金流压力巨大。在定价方面，很多科创企业面临两难。低价入场没有利润，高价又容易引来大量仿制。很多优质项目仅仅因为现金流断裂，倒在商业化的“前夜”。科创企业想要成功，离不开持续努力，但也需要合适的市场时机。

 

站在企业实战的角度，面对行业内卷，我的核心判断是：一家企业能不能扛住外部激烈竞争，根源不在于价格，而在于能为目标客户提供什么样的独特价值。如果企业的生存完全依附外部环境，没有自身独有的价值，就只能跟着流量随波逐流，这种局面往往无解。我们不必惧怕沉没成本，关键要看每一次投入，能不能积累企业持续增长的势能。

 

回看华为手机的成长之路，早期是运营商定制贴牌机，品牌力薄弱。后来公司下定决心打造自有品牌，当时团队内部有大量反对声音。自研芯片稳定性不足，转型自有品牌还丢失大量运营商订单，导致收入下滑，同时还要从零搭建零售渠道。但团队坚持走差异化路线，持续打磨自研芯片、优化底层系统。华为一直坚持整合全球优质资源，把各个地区的优势能力为我所用：德国严谨的制造流程、日本的光学与小型化技术、瑞典的无线通信技术，还有意大利、法国的工业美学设计。Mate7的爆发看似抓住了外部机遇，但所有的底层能力，都是在风口来临之前多年持续投入完成的。

 

OPPO、vivo等品牌核心竞争力不只是产品本身，更是深耕多年的线下渠道网络。这套在国内下沉市场跑通的模式，被复制到了印尼、越南等东南亚市场，依靠强大地推能力形成稳定基本盘。但这套模式放到欧洲市场就会水土不服，人力成本极高，团队规模受限，只能依靠价格优势寻找平衡点。消费电子行业存在市场份额的“生死线”，达到一定市场规模才能形成规模效应，摊薄前期投入。达不到这个门槛，前期投入就会变成沉重的沉没成本。

 

对于科创企业的商业化难题，我的实战建议是科创企业一定要建立直接触达终端客户的能力，亲自和客户对话，去验证、展示产品价值。中间商传递的信息会失真，你不知道产品到底是价格问题、性能问题，还是市场匹配问题，企业就很难精准调整策略。选择自己具备优势的市场先行验证产品价值，小范围跑通闭环，再向外拓展。