战略营销助力全球化竞争

来源于：《东方早报》2005年6月27日

采访对象：复旦大学管理学院常务副院长陆雄文教授

复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授

早报记者董娟实习生周彩虹责任编辑游小艇2005-6-272:04:20

     飞利浦耗资8000万欧元将这家“传统的以研发和制造为文化主流”的百年企业转化成为“市场驱动型企业”。与此同时，越来越多的中国企业正逐渐步入这个潮流：华为耗时5年时间，进行了“从技术到市场驱动”的转变。TCL不断收购或联合国外品牌，希望在新天地再有一番作为。
“市场，他们的行为最终都是为了市场！”在复旦大学EMBA“全球化背景下的营销管理”课堂上，管理学院常务副院长陆雄文教授这样告诉他的学生，“虽然并非所有的企业都是市场驱动型企业，但它们的终极目标依然是市场。”同时授课的市场营销系主任蒋青云教授则认为，要成功建立市场驱动型企业，战略营销首当其冲。他在课堂上直接要求EMBA学生要迅速培养起“战略营销”的思维方式。
市场驱动型组织的优势
越来越多的企业开始往“市场驱动型”方向发展，这种类型的企业究竟有什么优势？
“市场驱动是宣扬一种了解、吸引和保留有价值顾客的卓越能力。”陆雄文这样定义“市场驱动”。
他认为市场驱动型组织或企业具备以下突出特征：把为顾客创造优异的价值作为一切战略、策略、做法的准则和平台，努力地研究顾客的需求、价值以及价值变化。
“当然顾客的价值是有变化的，企业不仅要满足单点的价值点，还要创造顾客的整体价值链。”陆雄文补充。
市场驱动为什么那么重要呢？市场驱动型企业通过卓越的能力，改进了表现从而赢得底线利润，虽然至少有40年之久，职业经理人们一直被劝告“要贴近顾客”，“要把顾客置于组织的第一位”，但这些建议仅仅被看成是一种信条。
   越来越多的调查显示市场驱动型企业通常比他们的对手更赢利，通过各种手段和方法进行的研究都支持了这一结论。一项详尽的研究表明，市场驱动型企业比自我为中心的企业多赢利31%，而那些虽不注意竞争对手却以顾客为导向的企业也比自我为中心的企业多赢利18%。
   市场驱动型企业善于预测市场变动和即将出现并先于对手采取行动。陆雄文举例：通用电器早于竞争对手看到了服务多样化和工厂自动化方面的潜力，英国航空公司因为提供为减轻长途飞行压力而设计的“在线飞行”体验而成为该方面的领导者。
   “这两家企业都认识到他们提供的服务，在残酷的商品化社会很快会被对手模仿，因此他们所提供的服务要更能触动顾客，顾客购买的是期望的利益和问题的解决。”
   市场驱动型组织在当今迅速变化且难以捉摸的环境中，变得更加有价值。组织受到各种离心力的冲击：如：全球化、激烈竞争化、技术的变化、渠道多样化和顾客需求分散化。这些力量正在超出稳固的向心力量，如规模经济地域经济和根深蒂固的购买习惯等。维持组织与市场同步的能力和能量变得越来越困难，这样也使市场驱动型组织的优势变得越来越明显。
   “要成为市场驱动型企业，就必须具备与众不同的能力。”在蒋青云看来，这些能力表现在：市场的感知能力，这种能力不仅对于现实的市场进行判断，还要有预测和动态的把握；市场的关联能力，把自己的资源、运行、机会和感知判断连在一起，使之成为我所运用的机会和战略的思考能力。核心能力的组合构成这类企业独到的经营方式。
   “这些能力缺一不可。”蒋青云拿苹果电脑和IBM作比较：苹果电脑创造了PC，把电脑引入到个人运用的版图中，但是今天苹果并没有保持住在电脑市场中当初创新的、占据高位的优势，原因就是它运用了非常内部的思考方式，只用自己的操作系统而拒绝联合。
   相比之下，IBM则用了开放的态度，它联合了微软作为自己的操作系统，而不必自己去开发，也用了英特尔的芯片，所有联合在一起造就了优势，所以今天IBM成为后续的各种企业追随和学习的行业标准。
   “这事实上体现出两类企业：内部导向型企业和市场驱动型企业。实际上，正是由于视角和经营理念的差异，内部导向型企业显示的特征是当今企业熟悉的短期、被动的战略，更多关注的是销售而不是顾客；对竞争者和合作者的态度傲慢，不作反应，在内部合作上也有很多局限。”蒋青云说。
战略营销助力建立市场驱动型企业
   “战略营销是建立市场驱动型组织或企业的重要方面。”蒋青云说，“这一点从市场驱动型组织配置的特点能够分析出来。”
   他介绍，市场驱动型组织配置的特点是将战略重点着眼于市场，组织以传递卓越的顾客价值为重点进行构建。这个战略主题有如帐篷的中心支柱，其他元素都围绕着它展开联系并谱成和谐的乐章。这样保证了所有投资能够与超常规的着眼于市场的商业模式为一体。
   “企业发展到现在阶段，营销早已成为战略问题，而非以往传统意义上把东西卖出去的概念。”陆雄文认为，战略营销模式要比传统的营销方式更为深刻地了解顾客，出发点是对市场的看法，是一种战略思考。
   究竟什么是战略营销？“战略营销将市场与企业战略紧密结合起来，从而吸引外部的战略资源，优化内部秩序，促进组织发展的过程。”
   在陆雄文看来，战略意味着公司发展的方向，战略营销意味着指出和传播公司方向的过程。“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”将这个方向和航线朝内营销，可以获得内部的秩序；朝外营销，可以获得外部的战略资源。
   “当然，从组织内部来看，战略意味着秩序，因此战略营销意味着形成组织的秩序。战略可以帮助组织从无序中演化秩序。”
   组织的精要是集体行动，将个体行动者编织在一起形成集体行动的就是战略。组织与街头人流的区分在于：前者具有统一的战略带来的相互协调的行动，后者没有同一的目的，也没有协调的行动。没有战略和战略营销，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事。战略可以使得组织能够“集中力量办大事”。
   普华永道咨询公司的一项调查结果更能从实质上支持他们的观点。这项关于企业经营趋势的调查发现：世界上快速发展的企业当中，三分之二的企业都是制定了企业战略营销规划的。这项调查还表明：
   一、制定了战略营销计划从新产品或新服务中获得的比例明显高于那些没有制定计划的企业。
   二、有战略营销计划的企业在过去5年内的销售收入增长率比没有计划的企业要高69%。
   三、总经理通过推动战略营销的落实，致力于解决对企业至关重要的问题。
中国企业：战略营销的缺位
   “战略营销修炼是中国企业家绕不过的门槛。”蒋青云这样描述中国企业在战略营销方面的“短板”。
   “中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争。”蒋青云说，“这种现状与中国企业过去十几年的发展密不可分。”
   在他看来，过去十几年，中国经济处于极速发展阶段，“机会随处都是，在一个机会型市场内，13亿人的大市场做什么都赚钱时，战略营销似乎就显得多余了。”
   “战略营销关注企业市场竞争长期的、全局的和动态的问题。战略营销是企业基于特定资源积累核心竞争能力，挑战产业机会，培育竞争优势的过程。”
   在陆雄文看来，在这个“机会型”市场里，联想是为数不多的能够有战略营销思维的企业。“它的发展思路非常清晰。”他所说的清晰，指的是与当年的长城、四通、科海、京海等公司为了还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术”时，联想将经营战略定位于“渠道增殖”，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。
   反观长城，这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。
   “现在仅有10%的中国企业具有战略营销的思维方式。”陆雄文说。他所说的10%的企业包括联想、TCL、娃哈哈、华为等。
   “战略营销是市场驱动型组织的重要任务，但短期内，不可能有太多的企业具备这样的能力。”陆雄文说，“但是，随着市场发展的逐步规范化和企业家的不断学习，这种战略营销的缺位有望在未来得到改善。”
案例
销售代替营销酿苦果———摩托罗拉无线通讯业务上的战略失误
具有71年历史的摩托罗拉是靠汽车收音机起家的。作为现代移动通讯技术公认的领导者，摩托罗拉在移动通讯技术发展历程中曾建立起许多里程碑。长达半个世纪的技术领先使摩托罗拉几乎成为移动通讯的代言人。
   “营销并不是要一味地推销自己已经拥有的东西，而是要为客户创造真正的价值。”这是一句