刘学森：未来光伏已来，柔性钙钛矿掀起新一轮光伏技术革命

降本增效，一直是光伏技术迭代升级的方向，现今主流晶硅太阳能电池经历PERC对BSF电池的替代，到正在进行的N型（主要是TOPCon）对P型的迭代升级。但在全行业产能严重过剩的背景下，N型的迭代升级并未如预期实现光伏行业的新气象，相反，随着新一轮TOPCon产能布局大赛的拉开，可预见光伏行业产能过剩的局面或将被延续，价格内卷仍将是当下全行业的主旋律。

电池组件在转化效率、制备技术和材料降本上已然取得了显著进展，为什么N型电池商业化才两年竟也陷入光伏价格战？晶硅HJT异质结、XBC电池在光伏市场竞争中能避开价格战苦海吗？窥其根本，同质化竞争问题严重。主流技术和厂商都在大力发展刚性片对片光伏组件，无论是新升级光伏技术还是传统晶硅光伏技术。

刘学森从场景需求和价值创造出发，战略性选择发展卷对卷柔性钙钛矿光伏薄膜技术，创新性带领华碧光能团队大力发展钙钛矿光伏侧的轻薄柔性、可设计性、弱光发电效能等特性，为新时代新市场带来新方案，成为光伏行业中的一匹“黑马”，在今年SNEC国际光伏展中，华碧光能以“卷对卷柔性大面积钙钛矿光伏薄膜”成为大会十大亮点，荣膺SNEC“兆瓦级翡翠奖”企业，产品得到了轻量化便携移动消费市场、室内载能家居市场、轻量化交通及低空飞行市场、新型建筑光伏能源市场、军工能源市场广泛青睐与合作。

研发与创新，根植华碧人身体的基因

2006年，刘学森在复旦大学科技园创办华碧实验室,目标成为中国的贝尔实验室，该实验室由复旦大学科技园创投领投,是中国第一家民办新型研发实验室，旨在为提升中国制造质量水平做出贡献。实验室发展至今第18个年头，在全国各地已设有15个实验室,实验室面积超15000㎡，研发人员超300名，专业科研设备仪器约1400套，业务广泛服务于汽车电子芯片检测、半导体研发验证、机械工程设计、材料选型、质量评级等领域,更是开启中国民营企业服务公检法系统的先河，并建成了国内最大司法鉴定平台和案例数据库，被业内誉为“工业医院”。

2019年，在全球能源转型及我国能源革命战略背景下，刘学森再次挂帅,亲自带领团队开启了华碧新能源科技创新之路。这一年，团队启动了柔性钙钛矿项目的预研，搭建了研发知识和技术管理系统，建立了研发设计规则和IPD研发管理系统以及研发积分机制，在成熟的研发实验室里迅速绽放，向新一代半导体钙钛矿在光伏发电领域的研发验证发起了行动并取得了喜人的成果。

2022年1月，团队带着成果正式成立了华碧光能，正式推进技术产业化发展，同年6月，华碧光能建成国内首条兆瓦级卷对卷柔性钙钛矿薄膜电池中试线（35cm宽幅），并投入启用。也在这一年，华碧光能被授予苏州工业园区科技创新领军企业。

探索商业化进程，做解决真需求的创新

瞄准真场景下的真需求，刘学森的创新之路笃定向前。“从实验室研究验证，发展为产线贯通，再到量产的落地，是我们这两年来主要的创新成果。”他谈到，为适配量产需求，更好地实现商业化发展，团队对原有技术配方和关键设备进行了多个细节的优化。例如，将原本仅氮气环境方可实现的配方，升级为空气中亦可制备；提升核心层产品具备抗湿的特质；调试升级十余版设备配置，以保证配方在量产线上的稳定和产品优良率。其中，自主创新研发的卷对卷柔性涂布、卷对卷ALD原子层沉积等多款关键量产设备填补了钙钛矿产业化技术的空白。

与刚性组件的量产、大规模电站应用的常规思路不同，刘学森为华碧光能规划的路径，是重点发挥柔性钙钛矿光伏的极致轻薄柔、可设计性强、弱光性能优等独特优势，策略性从消费级场景切入，率先为技术的商业化寻得突破口。

以企业最新的专利产品“光储充一体手机壳”为例，在刘学森看来，如果能让室内弱光形成电压，并汇集到只有三毫米厚度的一个空间帮助手机“无线/限”充电，对于用户来说将会是一件喜闻乐见的事情。正是这样对于应用市场的细致观察和不断挖掘，为刘学森技术和产业化创新实践注入了源源不断的动力。

“蜂群式”研发组织，探寻民营企业创新发展之路

刘学森强调，企业发展既不能墨守成规不创新，也不能盲目创新。截至目前，华碧光能已申请有30多项专利，其中，发明专利23项，软件著作权8件，在材料、工艺、器件、设备和技术五大方面实现了全面的专利布局。基于这些瞩目成果，刘学森也对自己的创新之道进行了深刻总结。

他谈到，相较千亿级的巨头企业和国家科研平台，中小民营企业的研发创新多显资源不足，往往在迈出从0到1的第一步时便犹豫不止。“绝大多数主流民营企业会选择通过降低技术参数、优化性价比以达到低端颠覆式创新，华碧实验室的多年深耕为我们奠定了重要的创新基础，从而开辟了更为适宜我们企业发展的新型敏捷研发组织。”在刘学森看来，创新除了以场景为导向外，还需坚持以人为核心。“从人出发，落脚点不在于个人，而在于具有持续创新能力的组织。”

刘学森将其形容为“蜂群式”敏捷研发组织，并进一步阐述了这一组织模式的构建方式：“首先，这一组织一定要有创新的流程；其次，它要有对研发和创新进行量化的绩效评估机制；最后，它需立足于具备创新的软硬件环境基础之上。”钙钛矿领域的相关材料工艺、设备研发极具复杂性，作为一个民营企业，华碧光能却能在行业中崭露头角并成为细分领域的领跑者，亦高度验证了该组织跨领域研发模式的实践价值。“在足够的自由度下，‘蜂群’便可大胆开拓、小心求证，从而批量产生从0到1的产业化技术，并不断推动技术产品的快速迭代。”刘学森有感而发。

展望未来，刘学森早早便为企业规划好了下一步的发展路径：“围绕多元化的市场需求，探索高性价比的薄膜光伏能源系统解决方案，提升公司柔性定制开发和交付能力，为产业升级和创新发展贡献华碧光能的力量，为实现让柔性薄膜光伏贴近生活不懈努力。”同时，他也发出感慨：“0-1突破性技术的研发创新不专属于国外或者国家科研平台，民营企业也可以做到，在愈演愈烈的国际技术竞争中，唯有主动拥抱高壁垒技术创新，企业方有机会实现长足发展。”

包智杰：以“四千”精神为中国半导体产业跻身全球构筑基石

在中国半导体设备领域，南京宏泰半导体科技股份有限公司的影响力不容小觑。其创始人包智杰是中国较早一代半导体行业测试工程师出身的企业家，在深耕中国半导体产业二十五年的岁月里，他坚守推动中国半导体设备国产化的信念，精准把握产业先机，带领企业竖起中国半导体设备领域的国产化旗帜。

在包智杰的领导下，宏泰科技从默默无闻的半导体设备创业企业，发展成为频上中国IC独角兽企业名册、拥有自主知识产权和自主品牌的行业核心企业，包智杰个人也分别荣获“南京市创新型企业家”和“江苏省双创人才”等荣誉。如今，包智杰还将带着“四千精神”引领企业布局全球，跻身半导体设备全球头部阵营。

把握机遇，连环布局，打开企业发展新格局

“长期主义”，“坐得住冷板凳”、“恒心与坚韧”，这是包智杰定义“企业领袖”的关键词。他从2007年开始创业，一度因为行业被“冷落”的缘故而融不到资金。在“无人喝彩”的情形下，包智杰依然看好行业前景，带领企业聚焦技术和客户，踏踏实实做好基本面。

2018年，企业营收额突破几千万，到达同类企业的发展“天花板”。2018年，中美技术“对垒”开启，半导体行业一下子火起来，包智杰感到“时机已到”。他快速把握住机会，将公司总部落户在南京浦口，先后合并了一家分选机制造企业以及全资收购了一家日本半导体测试设备研发企业。

“并购完这两家企业，我们公司账上就没钱了，但这两次并购对宏泰未来发展至关重要，必须要做。”事实证明，包智杰力推的这两次收购丰富了宏泰的产品线，强化了企业的技术壁垒，同时还大大拉升了企业的营收及规模。

由此，宏泰的发展格局被彻底打开。至2023年，宏泰已获得数轮投资，士兰微、韦豪投资、盛宇华天、比亚迪股份、易方达和高信资本等均参与其中。在资本加持下，宏泰步入高速发展期。2023年，宏泰启动IPO进程。

以人为本，优化管理，夯实企业发展壮大的根本

“人”是包智杰口中的高频词。创业十余年，宏泰的核心创业团队依旧团结如初，这让包智杰非常自豪。在创业最困难的时候，他反复对自己说：“技术在，人在，我就能坚持下去”。

宏泰进入高速发展通道后，包智杰主要在两方面下了苦功夫：一是加大研发，力促产品向高端转型；二是网罗更多的各领域的优秀人才。“我们拥有来自各行业的精英才俊，很多人的工资比我高。”包智杰笑着感叹。

一路走来，宏泰从中小企业飞速长成为在国内有多家子公司，在日本、东南亚及台湾有子公司和分支支机构的跨国企业，这也带来巨大的管理挑战。“宏泰在没有变强前先变大了，因此协同作业、文化差异等都是我们需要面对的管理难题。”对此，包智杰除了重金打造企业的信息管理系统外，依旧把解决之道集中在了“人”上面。

一方面，他广罗人才，强化企业中层团队的构建，全面提升他们的管理能力；另一方面，他带领团队不断优化企业的各项制度，尤其是员工激励制度和企业文化建设。“我们的员工股权激励制度在企业没有融资前就已落地实施，后期又进行了全面的完善。”包智杰非常“舍得”让员工分享企业的发展红利。在他看来，当企业的前途与员工利益息息相关，自然留得住人才。

在员工眼中，包智杰不是强势的上司，但却让人信服和主动追随。因为无论企业境遇如何，包智杰总是意志坚定地相信行业的未来，也总是以“走遍千山万水，想尽千方百计，说尽千言万语，吃尽千辛万苦”的“四千精神”来带领企业走过经营与发展的低谷。如今，包智杰把管理重心放在体系建设上：“我如今的任务就是适度授权，让一群优秀的人更好地协作共事，建立更优化的管理体系。”

心存高远，行在路上，让中国制造不再被“卡脖子”

经过几年的全速发展，宏泰已在半导体测试系统及自动分选系统两大领域拥有庞大的产品矩阵，并多次入选该领域的独角兽企业名单。

面向未来，包智杰依旧看好中国半导体产业的发展前景。他多次在公开场合表示“中国在半导体设备领域不存在产能过剩问题”。他表示宏泰未来会继续扎根中国，聚焦“测试系统”及“分选系统”两大领域，坚持技术创新及应用创新，主攻高端市场。同时，他们还将在现有基础上稳健地实施出海战略，力争将海外营收从目前占公司总营收10%的份额提升到三分之一份额。

亲历了中国半导体产业的冷清和狂热，包智杰依旧有着技术人的理性，也有着中国半导体人的责任与担当。“半导体测试设备领域，国产设备市场占有率还很低，越高端的产品，设备国产化率越接近零。”作为国内半导体设备头部企业的领军者，他不仅积极为解决产业的桎梏问题而出谋划策，奔走呼吁；更是一直鞭策自己不断学习，以不断更新的知识体系和宏大视野带领企业持续向前。

继2005年就读复旦大学MBA项目后，包智杰又于2023年入读复旦科创企业家营第六期。“其实我一直觉得应该早一点来读复旦科创营项目，这样我在创业路上遇到的很多管理、融资方面难题就能迎刃而解了。”包智杰感叹。在这位科创“掌门人”看来，拥有前瞻性战略思维和终身学习的理念正是科创领袖的基本素养。如今，学习与沉淀之后再度整装出发的包智杰，正向着新的目标迈开脚步。对于他和他的企业而言，未来的征途上还将有更多可能、更大荣耀。

黄琳娟：打破束缚与限制，勇于绽放“她”光芒

黄琳娟身上仿佛拥有一种特别的亲和力。每个初识她的人，都会被她的自信、从容和优雅所感染。这正是她内在涵养和优秀领导力的自然流露。

深耕金融行业二十余载，黄琳娟随花旗银行、摩根大通、通用电气GE金融等国际知名金融机构开疆拓土，并从丰富多元的实践中收获了属于自己的“时代勋章”。转入管理咨询业后，她以打造人才队伍、培养创新青年领袖为己任，不拘一格、锐意进取，成为《财富》“2023年中国最具影响力的商界女性未来榜”上亮眼的先锋领袖。

不被定义的“她”力量

因为在不同机构的工作中积累了丰富的经验，黄琳娟成为了金融机构、产业融资和企业综合管理等领域的“多面手”。2023年，黄琳娟成为TMF Group中国大陆和台湾地区五百人舰队的掌舵人，负责根据大中华地区的市场情况，制定该地区的业务发展战略，挖掘新的业务增长机会。

为了更好地引领企业发展，黄琳娟认为，做好人的管理是重点。她不断思考，如何才能让所有员工理解企业领导者的思路与理念，认同企业文化和价值，与企业共成长。

作为女性领导者，黄琳娟身上有着典型的“她”型领导力特征——善于倾听且拥有极佳的沟通表达力。她主动邀请集团海外领导来到中国考察、为员工积极争取海外学习交换、亲自参与员工招聘培训等环节，她向所有员工开放自己的精神内核，让大家从自己身上汲取能量、点燃激情。

但黄琳娟一再强调，领导才能不分性别，“优秀的领导者，性格上往往是雌雄同体的。”

当前，全球数字化浪潮的涌现和科技的创新，正在让各服务机构的方式和手段不断发生变化。黄琳娟敏锐地意识到，传统的金融及企业服务工作需要大量人力投入，对于复杂数据的分析效率有限，加之大量调查、收集和分析市场数据的工作非常繁杂，不仅导致人力资源浪费和时间成本过高，而且传统的分析工具很难管理海量的市场信息。积极求变、勇于开拓的她果断决定带领团队通过融合数字化技术，布局智能化工具来处理工作流程，提供丰富多样的服务选择，为广大客户的合规运营保驾护航。

全局视野和多维度思考,造就领导才能

从花旗银行中国企业金融部总监，通用电气产业金融集团中国区资本市场董事总经理，到摩根大通中国董事总经理及中国区多元化产业主管，再到如今的TMF Group中国大陆和台湾地区总裁……辉煌的职业履历，是黄琳娟一路拼搏、在大胆尝试中持续攀越高峰的见证。

谈及自己领导力的养成，黄琳娟坦言，复旦管院的学习是她顺利跨越职场转型期的关键。2006年，黄琳娟正处于从个体员工向团队领导者过渡的转型阶段，虽然已经积累了丰富的行业经验，但她认识到自己缺乏对于管理知识系统性学习，学院完善的管理知识学习体系和优质的教师、校友资源，让黄琳娟边学边用、飞速成长。

她坦言，“每次被外派到新的区域开拓市场，都是一次‘从零到一’的淬炼，我需要果断决策，抓住稍纵即逝的机会。从求学中收获的全局视野和多维度思考，让我有信心和底气去应对未知的挑战。”

“领袖”与“领导”只有一字之差，含义却相去甚远。“领导者的权力是职位所赋予的，能否成为领袖则要看他人对你是否认同，这才是更具挑战性的部分。领袖不是一个光鲜亮丽的花架子，它意味着他人赋予你最大的责任。你必须以最多的奉献和牺牲，来为大家撑起一片天空。”对“领袖”一词的理解，黄琳娟有着属于自己的深刻思考，并直言自己的成长之路仍在继续。

扶持年轻人,就是培养“明日领袖”

为了更好地帮助TMF Group培育下一代人才，黄琳娟开创性地举办“CEO午餐会”，邀请年轻的经理们共进午餐，听取他们对工作的看法，并就其关心的议题进行交流讨论。此外，为了增进与基层管理者的互动，她还牵头发起了一个创新小组，鼓励大家在这个无领导小组里开展民主讨论，为企业运营中遇到的问题提出有意义的解决方案。

在发现并培育下一代商业领袖的过程中，黄琳娟积极践行社会责任，充分展现出企业领导者的情怀和担当。作为非盈利公益机构上海益优青年服务中心的理事会理事和金融专业顾问，她与富有企业家精神的年轻人分享职场经验、提供财务咨询，为他们的创新创业和发展助“一臂之力”。

在黄琳娟看来，年轻人是行业的未来。他们像一颗颗种子，在前辈们的悉心呵护下，有朝一日会长成不同领域里的参天大树，为普罗大众带来福祉。“扶持年轻人，就是为社会培养‘明日领袖’。我希望为后辈们提供切实有效的支持，为行业的人才培养贡献绵薄之力。”

詹益辉：用心陪伴，为“复二代”更新“成长修炼手册”

詹益辉是不少管院人心目中有口皆碑的“牛爸”。近年来，他投入了大量心力用于推动“复二代”俱乐部的发展壮大，为学院的建设发展贡献力量。

作为“复二代”俱乐部常务理事，詹益辉总是无私分享育儿经验，为校友们提供帮助和建议；同时牵头策划了暑假“复二代”俱乐部小学生古诗文大会公益辅导，让孩子们在享受求知快乐的同时更取得了令人欣喜的成绩；更是积极鼓励校友们参与学院捐赠项目，为未来教育和学院发展出一份力。他以学院为先，以校友为上，用日复一日的实际行动践行着“反哺母校，薪火相传”的奉献与服务精神。

奉献源于认可，成人即是达己

詹益辉的分享和服务之旅始于2020年。在女儿获得多项国际级科创荣誉后，不断有校友来向他“取经”。为了更好地答疑解惑，他自发创建了“詹益辉学习交流”微信群，不定期地在群里分享各类有关中小学竞赛和课外活动的信息，以“过来人”的身份为其他家长提供支持。

在应复旦管院校友中心的邀请加入“复二代”俱乐部微信群后，詹益辉成为群内最活跃且最具影响力的家长校友之一，在促成校友、学院互动合作方面发挥了重要作用。

詹益辉表示，自己在付出的同时也收获了许多。“复二代”俱乐部汇聚了许多优秀的校友家长，与这些有着独特且先进育儿理念的校友们进行交流，时常令他收获满满。“服务他人，就是成就自己。我最大的动力来自于大家的认可，这份来之不易的荣誉感激励我不断前进。”

在詹益辉的众多“贡献”中，最被校友和“复二代”们称道的要数2022年和2023年暑假期间举办的暑期古诗文公益辅导系列活动，以及近一学年每周一至周五晚开办的“数学思维”课。

在古诗文公益辅导活动中，他开创性地将“自主学习”“启发式教学”“批判性思维”应用于古诗文教学中。通过了解古诗文背后的真实故事和历史背景，“复二代”们不仅提高了对中华经典诗词歌赋的阅读、理解和鉴赏能力，不少人还在上海小学生古诗文大会中脱颖而出，取得佳绩。

詹益辉强调，发现孩子的兴趣、有意识地进行引导和培养是亲子辅导的关键所在。知识和学习方法是“鱼和渔”的关系，“与其授之以鱼，不如授之以渔”。他感叹道，“每次课程结束后，有的孩子恋恋不舍，不想结束；有的孩子把饼干、糖果等零食和饮料放在我的讲台上。他们愿意把我当成朋友相处，是我的荣幸。”

反哺情深，薪火相传

詹益辉与复旦管院的缘分始于二十多年前。回忆起报到日的情景，他历历在目。去李达三楼报到的时候，我理解错楼名，跑错了地方，却了解到李达三校友的慈善贡献和捐赠事迹。校友对学院的慷慨支持给我留下了极其深刻的印象。”

2015年，李达三伉俪在复旦管院恢复建院30周年时，捐赠1.1亿元人民币设立“李达三叶耀珍管理教育基金会”。两年后，两人于学校商科教育创立百年之际，再次向母校捐赠1亿元人民币。这些善举，像是一颗颗种子，在詹益辉的心里生根发芽。

詹益辉认为，人人都可以参与公益。慈善无论金额大小，只要是在自己能力范围之内进行捐赠，都是在反哺母校，为其建设发展添砖加瓦。

鉴于此，他牵头发动“复二代”俱乐部成员们参与学院政立院区“印记永恒”捐赠项目，并将“复二代俱乐部”六个大字永久地留在了纪念墙上。经过詹益辉的不懈努力，微信群里越来越多的校友自告奋勇地捐赠，将薪火相传的奉献精神传递下去。

校友与学院：紧密联系，互相成就

“当我收到2023‘年度学院服务奖’的提名通知时，我的心情非常激动。这代表了学院对‘复二代’俱乐部的认可，也意味着接下来我们可以深入推进现有工作，与更多的校友分享优质资源。”

作为复旦管院的忠实拥趸，詹益辉认为，校友与母校之间最理想的关系莫过于“紧密联系，互相成就”。

“‘校友圈’的力量对个体职业发展的重要性不言而喻。”他表示，无论是在职场打拼，还是自主创业，有了母校的链接，个人能够借助集体的智慧和资源，走得更稳、行得更远。詹益辉欣喜地看到，与20多年前相比，学院对校友的投入和支持力度上有显著的提升。“各种精彩纷呈的活动，层出不穷。校友们的凝聚力和归属感在一次次归来中得到强化。”

对于“复二代”俱乐部未来的发展，詹益辉怀有一张美好的蓝图。得益于学院的国际化平台和的支持，他希望充分挖掘校友资源，为“复二代”们打造更多专属“通学路”和“成长修炼手册”，让他们在寓教于乐中开阔视野、增长见识，成为更好的自己。

锋芒不掩，做一个温柔的领导者

在充满威胁的环境下，所有企业都面临生存的挑战，因此长期以来企业领导者多是被喻为“爬行动物型领导者”的男性，强势管理，勇于挑战。但随着社会大环境的变化，女性领导者也占据着越来越重要的位置。如今，作为一个出色的领导者，不仅需要刚柔并济的领导力，更需引导变革的技能。这一切要素恰好都能在蒙牛乳业总裁孙伊萍身上一一找到。

自2012年4月出任蒙牛乳业总裁以来，凭借多年行业积淀的前瞻领导力与市场洞察力，她和团队重新设立了公司愿景，以国际化的战略眼光布局蒙牛的发展，以系统化的管理思想推动蒙牛的破茧蝶变。在行业中，她以互联网思维重新定义牛奶、打造时尚多元的牛奶生活方式，通过一点一滴的真诚沟通，，带领蒙牛一路前进。

在“变”与“不变”中创立“IPO”管理哲学

2012年4月，孙伊萍作为一匹黑马，空降蒙牛担任总裁兼执行董事，这也是她第一次踏入蒙牛。“那时候心理压力特别大，可以说是战战兢兢，如履薄冰。”但是，孙伊萍记起那句“天将降大任于斯人”，心底响起了一个强烈的声音：蒙牛一定能成为中国最优秀的公司之一。于是，上任伊始，三把火烧得格外旺盛：在奶源建设方面，砍掉1.5吨以下奶站；清理OEM代工厂；宣布35亿元投资奶源……这一系列举措都显示出这位实力派女主帅的雷厉风行。

新入企业，孙伊萍面临最大的挑战之一就是“系统的变革”。“系统就犹如骨架，没有一副合适的骨架就撑不起一头‘大象’的重量。”孙伊萍敏锐地发现，蒙牛快速发展过程中，呈现出大规模、广区域、多品牌的发展状态，但是企业的系统建设已经远远跟不上管理需求。因此，孙伊萍在蒙牛中刮了“变革”的旋风。

孙伊萍的变革之道别出心裁。别人研究IPO敲钟时，她已经研究出了一套“IPO”管理之道。“I”是innovation （颠覆性创新）——这是孙伊萍想要带领蒙牛成为创新引领的营养健康食品公司的美好愿景；”P”是People、Performance、Process（人、绩效、流程）——这是她要让管理出效益的坚定原则；“O”是指Openness: Transparency and Integration)——阳光与融合，这是她领导下的蒙牛价值观。孙伊萍相信，填好“I”、“P”、“O”三张表，来引领蒙牛转型升级。

古人有云：万变不离其宗，也有人说，要以不变应万变。孙伊萍以“IPO”管理之道掀起变革之风，同时她又明确了这场变革中“不变”的因素：不变的是她坚守蒙牛成为“创新引领的营养健康食品公司”美好愿景。正因如此，无论是大刀阔斧地推动企业系统化变革，还是进行管理与未来发展的颠覆性创新，甚至包括企业文化的变革和品牌形象的重塑，都在不断接近这个目标。在“变”与“不变”之间，孙伊萍找到了自己的领导哲学，引领着企业升级发展。

进攻性掌门的柔性之道

女人如水。水，可以是潺潺涓流的细腻与温柔，也可以是飞流直下三千尺的犀利与力量。作为变革者，无往不利，雷厉风行，却也往往处于不确定性的危险之中。孙伊萍却以柔性之道化解变革的阻力。

在变革的前两年里，孙伊萍给全体员工写了8封信，句句肺腑，字字真切，每次都会收到许多员工的热情回复。直到现在，只要公司有任何新变化、新想法，孙伊萍依然会通过写信或者视频的方式与大家分享。正是通过这种双向沟通，她才能够把握变革的水温，为蒙牛搭建起了“人、系统、文化”的管理金字塔。

经过三年变革，蒙牛的管理体系得到一系列改善，但在孙伊萍看来，“目前改革已经进入深水区。”在改革的深水区，蒙牛仍须做足基本功，从人、系统、文化三个层次整体提升——

排阵布兵、知人善用，无论是系统建设、技术创新还是发展战略都不能忽略人才的重要性。“我需要组建不同层次的人才，丰富人才结构，让每一个员工的能力和价值都能获得最大程度的发挥。”由此，以人为基础的塔基坚固而持久。

系统建设，就是金字塔的塔腰保障。系统建设，是一项运筹帷幄的管理艺术。孙伊萍为此做起了“加减法”。“加法”，就是整合国际乳品巨头的成熟模式和经验，不断引入丹麦ArlaFoods、法国Danone（达能）、新西兰AsureQuality（安硕）等战略伙伴。同时，她也毫不客气地做起了“减法”：用科学的方法、先进的技术打通每一个环节，让不同分工的团队不再各自为战，让协同管理变得“至简”，致力于创建一个完整、有序的“系统”，实现企业的“智能管理”。

塔尖是什么？孙伊萍坚信：“我相信，一家好的公司一定是通过企业文化来引领的。”每一次与员工的沟通，她都不断地诠释蒙牛“只为点滴幸福”的品牌理念，她要每一个员工都沐浴在这样坦诚、开放、阳光的文化之中，从每一个企业发展环节重塑蒙牛品牌形象，最终赢得更多消费者信任。

从2012年的360.8亿到2014年的500.5亿，3年时间蒙牛业绩实现了38.7%的增长，这不能不归功于这位女主帅的柔性进攻。她感到无比庆幸：“因为这样一个包容的时代给女性提供了成为管理者的机会，让女性管理者也能得到业界的认可，同样撑起半边天。”

用国际化数字化，“智”造行业新未来

8月18日，在首届中国奶业D20峰会在北京开幕之际，国务院副总理汪洋来到蒙牛乳业的展台，认真听取了蒙牛总裁孙伊萍的介绍，并肯定了蒙牛在国内市场的表现，同时他也期望蒙牛用优质的产品获得国际的认可。

中国奶业如何在国际上赢得更多话语权，如何实现可持续发展？这是一个宏大的命题。蒙牛给出的思索是——需要打造共赢生态圈，实现现代化转型；以消费者为中心，创新研发高附加值的牛奶产品，不断提升奶源环节的发展空间；借‘国际化’和‘数字化’的双轮驱动，推动产品创新，更好地服务中国消费者。这些，也是孙伊萍和她的管理团队为未来寻找到的发展路径。

“国际化路线不能等，要快速出击”，在孙伊萍看来，蒙牛要比中国企业更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时，蒙牛相比外资企业更具中国特色的执行力和反应速度。

为此，近两年，蒙牛联合了两大国际战略伙伴法国Danone、丹麦ArlaFoods，并与美国白波WhiteWave、新西兰安硕Asurequality、IBM、NBA、迪士尼等国际品牌展开不同维度的深度合作，推出了众多创新性的产品。蒙牛也走出去布局海外资源，与新西兰鹏欣、Miraka携手展开海外牧场、工厂的直接合作。

放眼国际的同时，蒙牛与美国IBM协同推进SAP系统提高运营效率、推动全产业链食品安全信息的大数据建立、对社交化媒体信息进行自动采集和快速分析等，以互联网思维开创牛奶的数字化时代。她以前瞻性的眼光推出二维码可追溯牛奶精选牧场，跨界联手百度推出可视化的云端牧场。近期，精选牧场奶还建立了“可追溯+”战略构想，成为全球乳制品行业率先应用‘一包一码’技术做精准追溯的产品，搭建起产品、消费者和合作伙伴良性互动的平台。

而对于更远的未来，孙伊萍期望的蒙牛，是一个能够不断创新产品、优化结构、整合资源的最具中国活力的国际化公司。

创新是企业可持续发展的基因
太平鸟的四次新生

对于张江平来说，太平鸟的成功自始自终都和创新紧密相连，太平鸟至今的四次转型都和创新精神密不可分。

1989 年，凭借着对服装行业的热情，张江平正式创业，深耕服装领域，在原始积累的六年中，意识到打造品牌的重要性，并梦想创建一个自己的品牌，于是在1995 年张江平与创业伙伴们，以象征自由、快乐、美丽的和平鸽为原型，创建了太平鸟品牌。从1996 年到2001 年的五年，是太平鸟着力发展男装的时期。在没有先例可以遵循的情况下，张江平带领着伙伴们坚持“错位竞争”的理念，奠定品牌发展基石。

第二次改变源自1997 年的亚洲金融危机，给所有的中国服装企业上了一节沉重的资本课。银行银根缩紧，贷款困难，曾经靠外贸加工就能舒舒服服的日子一去不复返，重资产经营面对巨大变现风险。在这一背景下，张江平把所有优势集中在产品研发和渠道，只抓最前和最后两个端口，让太平鸟从重资产企业转型为轻资产企业，这一切更像是一场由内而外展开的自发性革命，自我变革，自我变化，自我创新。

太平鸟的第三次革命性创新是在2001 年太平鸟女装转型——正式开启独立运营模式。创新就是要突破自己的舒适区，从并不熟悉的领域再度突破。尽管太平鸟的诞生地——宁波并没有做女装的土壤，但凭借之前的渠道优势，以及品牌上的延伸性，太平鸟女装很快就成为了时尚化、个性化的女装代名词。

2008 年，金融危机再度袭来的时候，太平鸟却逆潮流而动，将金融危机当成了全新布局的最好时机。在2008 年大部分品牌对于电子商务还没有概念时，太平鸟就率先布局了自己的电子商务版图，在中国服装品牌领域整整快出对手一个时代，第四次创新让太平鸟在电子商务领域的打下坚实基础，经过几年的努力与积累，在2014 年双十一全民狂欢购物中，太平鸟电子商务表现强劲，旗下几个品牌当日销售总计达2.6 亿，其中男装更是在同品类中排名第二，成绩斐然。而于2008 年同期成立的少女服装品牌——乐町女装，将青春闪耀的风格带入太平鸟，让太平鸟在细分市场进一步发力，为之后成立MiniPeace 童装、AMAZING PEACE 男装打下了良好的基础。

曾经是太平鸟人做梦都没想过的，但却又是太平鸟人用自己的努力一步一步地走出来的。“创新，就是要不断的推翻自己，推翻过去，去想过去不敢想的，梦过去不敢梦的。”

接地气的商学院最赞

来读复旦管理学院的EMBA，确实让张江平花了很多时间才下定决心。这位在中国服装行业里叱咤了20 年的人物，对重回校园后的日子既怀着憧憬又有着一点不安。

原本担心自己“英语”不过关的张江平，在凭借过硬的商业素质通过了入学面试后，对自己的复旦EMBA 生涯重新树立了信心。在复旦，他不仅感受到了全新知识的碰撞，更感受到了什么叫做“接地气”的商学院风格。

“对于我们真正在一线打拼的人员来说，来学校读书最看重的是案例的实效性。”张江平强调说，过去的十年间，以时间换空间的思路已经有质的变化，就算是再成功的案例，如果没有实效性，对于如今的企业家来说还是意义不大。同样，那些已经成为全球寡头的企业的案例，虽然也很有启发性，但对于目前大多数的中国企业家来说，可操作性和实际意义也并不明显。

“而复旦大学EMBA 的课程就实操性而言，在中国的商学院中可谓首屈一指。”不管是对于中国时尚的深度理解，还是对于中国时尚业发展方向的精准勾勒，多元化的课程为张江平提供了极具有参考性的建议，而这也让在时尚行业浸染了多年的他觉得获益匪浅。

做时尚的“长跑运动员”

因为做太平鸟的缘故，时尚和张江平之间结下了不解之缘。如今的张江平更像是太平鸟企业的“大家长”：午间休息的时间，很多员工都愿意和这位大家长聊一聊工作，谈一谈生活。

出于对时尚生活的热爱，张江平至今保持着标准的身材，男士西装和衬衫的标准打扮，加上一点颇具心思的搭配，让他的出现总是能吸引大家的目光，这是张江平自我要求的一部分：以自我对于时尚的理解与把握，彰显中国时代风潮。

除了工作和应酬，张江平的生活极为简单。他笑称孩子都是怕他太太而不怕他，因为难得与孩子相聚，自然是恨不得每一秒都和他们甜蜜到的骨子里。家庭，是他安心工作的坚实后盾，也是他享受生活的起点。

如今，在张江平的时尚版图里，还有一个梦想，就是成立一所太平鸟时尚大学。在他的构想里，太平鸟时尚大学将成为中国时尚行业的黄埔军校：从服务太平鸟内部员工为起点，未来则成为整个中国时尚行业的推手，为中国时尚行业提升后备力量，把来自于太平鸟的创新传统，不断延续下去。

职场是一条漫长的路，张江平已经带领着太平鸟走过了20 年。20 年对于一个人来说，也是非常漫长的一段时光；而对于一家企业，要在近三十年中国经济风起云涌的变化中保持二十年的持续发展，不仅要求一个企业家有过人的远见，更要有勇敢突破自身的精神。

“太平鸟的目标，是做一个百年企业。”张江平对此有信心，更有耐心。他说，世界上没有所谓的快速通道，只有不断的坚持和能克服一切困难的“认真”二字才是成功的关键。

“我们要做长跑运动员，不能前面一百米跑得很快，后面就没气了。路，还长着呢！”

我就是复旦的一份子
课堂收获助力企业发展

说起当初来复旦就读EMBA的经历，朱如华提到两个字：缘分。时任江苏悦达集团高管的朱如华，深知自己是工厂出身，企业工作多年，又有政府工作经历，在管理上虽有一定优势，而系统的现代企业管理方面的知识还很不足。朱如华相识的一位江苏省领导，刚好是复旦第一届EMBA项目同学，在他的大力引荐下，朱如华成为复旦2003级EMBA学生。

 在复旦学习的过程中，师生之间、同学之间以理论、经验、情感为纽带的交流沟通，让朱如华和他的企业都获益匪浅。当时刚刚迈进21世纪，互联网、信息化技术等概念还在初生阶段，在听完芮明杰老师的产业经济和黄丽华老师信息化课程后，朱如华敏锐地察觉信息化是未来发展趋势。回到公司以后，他立刻着手推进工业化信息化的孵化融合，公司也因此获得工业与信息部颁发的标杆示范企业称号。

朱如华利用在复旦学到的知识，将企业信息化水平拉到了同行业的全国前三。谈及这一成就的取得，朱如华坦言，除了老师的悉心指导，复旦的平台和同学资源，以及大家在该领域分享的成功案例，都给了他莫大的启发。“参与的人多了，信息来源就广了，做的时候就知道应该怎么避免走弯路，实现最好的效果。”

复旦校友们身上散发出的独有气质让朱如华为之自豪，他总结了三个特点：有底气、不浮躁、乐于交流沟通。正因为如此，同学之间能够自发形成有趣高效的良性互动，课堂下的同学会组织也呼之欲出。苏皖同学会就是复旦EMBA最早创立的一批同学会，2005年在南京创立。对于“不知怎么地”就被选为苏皖同学会会长的朱如华而言，这是一个与同学沟通、实现终身学习的平台。“各类形式多样的活动让师生的距离更近，同学间的关系更紧密了。”

绝不给同学增添负担

自成立以来，苏皖校友每年都会在同学会的召集下组织一场大型活动。由于天时地利人和等因素，很多江苏、安徽企业家选择来复旦管院深造，苏皖同学会建立之初就初具规模，第一年在南京举办的校友会便吸引了100多校友到场参加。截至目前，苏皖同学会已经达到600多人，为了经营好这个人数不断增长的同学团体，朱如华作为会长，带领着十多位副会长、秘书长、副秘书长，为每年的校友会奔走努力。

每年年会的论坛、餐会，也都是一次同学所在企业互相展示交流的契机。在寄托同学情谊的同时，更能传达相关的产品、品牌价值，让同学们了解彼此的企业状况、行业特点。

于是每到当年同学年会筹备阶段，江苏、安徽的企业家同学们就纷纷向朱如华要冠名要赞助，他总是主张：不铺张、不浪费、可持续。譬如2006年有个校友是做紫砂的，现在已经是远近闻名的紫砂大师了。为了当年的同学会，他为校友送上的礼品便是紫砂杯，每个杯子上都刻有“复旦缘，苏皖情”字样。收到这样一份特别定制的纪念礼品，大家都觉得很有意义，很多人收藏至今，作为一份复旦校园生活的见证。朱如华自己也常常为学院组织的师生联欢活动上，提供悦达家纺的产品作为礼物，让同学老师们感受到一份家的温暖。

苏皖同学会每年都会举办年会，这些年来，长三角百名企业家的足迹走过了南京、南通、苏州、无锡、合肥、芜湖、盐城、泰州、徐州、常熟等多个城市，每到一个城市，常常都有十几个同学主动提出赞助酒、旅游、住宿、吃饭等各方面开销，而同学会严格遵循不增加每年承办地区同学负担的原则，让所有同学来去路费一律自理。

本着节约的原则，同学会把着眼点放在丰富内容上，每次年会都会把时间留给教授讲座、同学对话，大家对当下的问题进行探讨、与当地的企业政府进行交流。2011年，同学们来到了朱如华所在的盐城。作为东道主，朱如华贴心地安排了参观汽车厂、城市博物馆、盐城湿地等活动，一路留下最真挚的同学情谊和最充实的收获。

复旦的事就是我的事

苏皖同学会每年会选出一名年会所在城市的代表，担任执行会长，直接安排当地交流联络事宜。尽管如此，朱如华还是和EMBA项目坚持最少亲临实地考察三次以上，并且在举办期间提前抵达所在城市，开展联络、准备工作。苏皖同学会每年的年会在学院越来越受到关注，以至于全国各地的EMBA同学知道当地搞活动都会跑来主动要求参加。

朱如华也不仅仅把目光仅限在苏皖校友圈。每年学校华南、浙江、北京、山东校友会的活动，只要接到邀请，朱如华就会想办法在百忙中抽出时间参加。此外，每年的管院招生，作为EMBA面试官的朱如华也总是全力以赴。在面试中他特别注重学生的管理经验，“因为只有管理过一定规模的企业，才能从实践中悟出一些道理，清楚自己真正想从EMBA课程中得到什么。”但凡事都有例外，朱如华面试时曾遇到一个国外留学归来的学员，年纪不算大，管理经验相对欠缺，但对方在面试过程中表现出的求学精神，以及对现代企业发展难题的解决思路都很有想法，朱如华极力举荐了这位候选人。这位校友通过EMBA的学习与自身的努力，现在事业也得到了良好的发展。

要对自己管理的企业负责，同时还要兼顾这么多学院工作，朱如华难免要投入更多私人时间与精力，但他说：“大家都很忙，大家都有工作，但是人活在这个世上，总要有点什么工作以外值得追求的东西。能够会社会、为学校、为同学们做一点有意义的服务的事情，这是挺开心的一件事。虽然有时候很忙很辛苦，但是心里知道这是有意义的。”在朱如华看来，学校有什么事情能够想到我，就是把我当成了复旦的一分子，这份情把他根学校仅仅联系在一起，“复旦的事就是我的事”。

“作为学生，有责任协助管院发展，管院发展好了，自己也有光。”今年是复旦大学管理学院恢复建院三十周年，朱如华见证了EMBA项目的发展，早已把自己融入管院大家庭的血脉，他相信复旦大学管理学院在陆雄文院长的带领下，将越办越辉煌，一定能成为中国一流世界知名的商学院。

杨东：做公益的金融家
基金和人生，都要看准方向主动出击

杨东所执掌的兴业全球基金管理公司是一家以主动股票投资能力而闻名的公司，最明显的标签就是公司不俗的业绩。凭借不俗的业绩，兴业全球基金曾六次荣获基金行业的“奥斯卡“——“金牛基金管理公司”大奖。在杨东的悉心管理下，兴业全球基金成长为一家以“基金持有人利益最大化”为理念的公司，在历次市场转折的关键时点——如2007年沪指突破6000点的高位和2005年沪指2000点以下的低位都曾向持有人发出善意的提醒，包括在今年A股市场暴跌前，兴业全球基金也多次向市场表明了对于股市泡沫破裂的担忧，并及时提醒投资人理性投资。在基金业内，也有不少前辈会推荐这家公司，杨东所坚持的“责任文化”一直都在业内为人称道……

作为复旦大学1988级的本科生，复旦生涯为杨东留下的是关于人文气质和以人为本精神的深刻烙印。基金行业是一个“险中求胜”的行业，分分钟之间大量的财富就会实现快速流转，如何在这一行业立于不败之地，除了过硬的技术，还要有对于社会和人的深切关怀以及理解。在此基础上，杨东意识到基金管理公司在人才吸引上必须有一整套成熟的机制。“归根到底，业绩是由优秀的人创造的，兴业全球所做的是以公平、自由、鼓励创造力的文化氛围吸引优秀人才。”

作为一个金融家，杨东认为，中国公司一般喜欢追求“大而全”，但如果被潮流裹挟，战略模糊不清，别人做什么自己也做什么，这样的公司长期下来肯定是没有前途的。他最在意的不是在某个时候公司到达了某一站点，某一年达到了某种行业地位，而是确保方向和路径的正确，以及前行步调的稳健和可持续性。

用实干告诉世界，每个明天都比今天更美好

责任感，是对于一个人最大的赞赏和肯定。作为一名复旦人，一名企业高管，杨东对于责任感的认知，不仅仅停留在对于企业的担当、对家庭的照顾，更体现在对于社会大爱的承担上。

如今的社会，尽管有相对丰富的物质环境，但经济社会发展的不均衡，还是有很多孩子甚至无法接受最基本的教育。教育的缺失让这些孩子无法享受社会进步的果实，被社会的步伐远远抛在后面，更谈不上拥有可期的美好未来。这些现实，都让杨东非常心痛。

比起大声疾呼，他更愿意选择脚踏实地地去做，扎扎实实地为公益、为教育做点事情。他以一个金融家特有的务实和干练，开始了自己和兴业全球基金在公益道路上的探索。

杨东领导下的兴业全球基金自成立以来，一直将“责任”二字铭记在心——以优秀的业绩回报对持有人负责，以稳健的成长对股东负责，以持续不断的回馈来承担社会责任。在他的影响下兴业全球基金坚持着一条“以责任树品牌”的成长之路，努力兼顾“企业”与“企业公民”的双重角色，并希望这种对责任的坚持，与社会共同成长。仅2014年一年，兴业全球基金全年为45个公益项目捐款总额共计1006万元，位列福布斯中国慈善榜第63位，。

慈善助学助教也是兴业全球基金多年来默默坚持的领域。自2008年以来，兴业全球基金连续7年坚持在改善中国乡村教育环境方面进行了持续的公益慈善投入。2008年9月，“大山有爱”助学行动正式启动，截止2014年，“大山有爱”公益项目共累计捐赠了3483万元，仅2014年一年就捐助了36个社会慈善项目，捐赠款项达689.04万元，受益人数超过了27628人。围绕公益教育的核心，兴业全球基金与新华爱心基金会、真爱梦想公益基金会、担当者行动等众多公益合作伙伴开展了助学助教、教师心理师德培训、图书角及教学基地建设、师生夏令营等多项公益项目。

教育与公益，仿佛结成了一条无形的线，一直牵动着杨东。五年间，他带领兴业全球基金陆续在云南文山州一中、丘北一中、福建莆田六中、四川渠县中学、金堂淮口中学、广西百色田东高中六所学校设立了“兴全珍珠班”，共资助高中阶段学生887名。2014年，第一届“兴全珍珠班”192名珍珠生参加高考，考取各类高等院校有173名，其中77人领取了兴全珍珠大学奖助学金。

对于杨东个人来说，对于公益教育如此重视，得益于他“知识改变命运”的个人经历。在复旦的求学经历，让他个人的思想日趋成熟，并最终走上了个人发展的快车道。虽然并不是每一位学子都有幸在复旦这样的顶级学府学习，但让更多的孩子受到更好的教育，就是杨东心中能提供给孩子们最直接的帮助。

这一点一滴的改变，都源自于杨东和兴业全球基金对于改变现状而进行的努力。在杨东心里，这个世界也许并不完美，但只要努力实干，每个明天都会比今天，更完美一点。

差异化，做公司和做公益都要如此

在基金行业，衡量一个企业最直接的标准就是业绩，而业绩正是兴业全球基金最醒目的名片。差异化，这正是担任总经理的杨东为兴业全球基金制定的发展方向。杨东认为，未来基金行业是差异化竞争的时代，每家公司对发展路径都需要作出战略性思考：自己的核心竞争力是什么？如何强化自身的优势？对于兴业全球而言，核心竞争力无疑是主动投资管理能力，公司会坚持在优势区域加大投入和发展力度。”

事实上，在过去多年的发展历程中，杨东执掌下的兴业全球基金行事作为都保持着这种“不凑热闹”的风格。出于对于市场冷静的分析，杨东甚至很早就指出，基金公司轻轻松松即可获取不菲回报的日子已经一去不复返，未来基金公司的生存质量很大程度上取决于其能否提供专业价值。“具备差异化竞争能力的公司才能在未来获得更广阔的发展空间。”杨东如是说。

“差异化”同样也体现在了杨东的公益事业中。2008年起，结合了公益和文化普及双重意义的校园资助项目正式展开。在与母校复旦大学举办“复兴论坛”之后，这一项目由普及到了中国科技大学、同济大学等全国知名高校。论坛邀请对政治、教育、文艺、学术、经济等领域有深刻见解的各界知名人士主讲，为莘莘学子带来大师们的思想精粹，唤起更多年轻人热爱思考、关注现实的“少年中国”精神。台湾文化大师吴念真、著名越剧演员赵志刚、当代高僧济群法师、旅美著名低音提琴演奏家陆元雄、作家王开林以及旅奥女艺术评论家李述鸿等诸多重量级嘉宾都曾登上“复兴论坛”的讲台。

杨东相信，终会有一天，孩子们都可以接受到优质的教育，每一位公民都能理解音乐和艺术的美；每一天的生活，也将不仅仅是忙碌，更是充满诗意的栖息。而这，正是杨东做公益与其他公益人之间最大的“差异化优势”。

作为世博局成立后选调的第一批干部之一，我于2004年1月起参加办博工作，历任世博局市场开发部副部长（长期主持部门工作）和DE片区部部长，七年时间，两次从部门组建做起，在不同的岗位经历了办博工作从筹划到实施的全过程。

2004至2005年期间，我还先后兼任世博集团市场开发部总经理、上海世博网络公司董事长、世博集团上海赛事商务有限公司董事等职务，参与了世博倒计时2010天系列活动、世博会会徽揭晓活动的策划和组织，组织了世博网改版、F1中国大奖赛特许产品经营等工作。

从人的能力和精力两方面来看，这七年，是我人生最黄金的时期，在这个阶段经历这样的时代，能够为国家项目贡献自己的力量，是我的幸运，也是荣幸。为此，我在世博局领导的号召之下，放弃了自己原来的事业和丰厚收入，全身心投入办博大业，以多年企业运营管理工作经验以及职业精神，和坚韧、乐观、开放的性格特点，立足自身岗位，胸怀办博全局，身先士卒，发挥团队精神，将自己和部门同事力量发挥到极致，竭尽所能履行职责，最终能够亲身体会成功的喜悦，和为国家而奉献的自豪。

市场开发相关工作

根据申办期间我国对国际社会的承诺，上海世博会将通过市场化运作筹集全部运营费用，实现资金的收支平衡，而此时近几届世博会均无市场化运作方面的成功经验。市场开发部成立后，我带领仅有的二位同事，借助各方力量，结合世博会和我国的实际情况，对市场开发工作进行了系统思考和规划，完成了《中国2010年上海世博会市场开发总体计划》的编制工作，确定了包括品牌赞助、标志特许、票务经营、商业招商、专项赞助在内的上海世博会市场化运作项目，以及各项目有机结合、共享资源、彼此推动的一体化运作机制，计划得到了国家组委会和国际展览局的认可，并于2005年12月1日国展局通过上海世博会注册报告后立即启动。从2006年3月14日东方航空公司成为上海世博会首家全球合作伙伴起，来自全球各地各行业领域的领军企业陆续加盟，迅速改变了此前世博会市场化低标准运作的格局。

通过赞助企业招商的不断推进，为世博会的运营准备工作提供了资金、资源、物资和材料等各方面的支撑和保障。截止2009年我调任DE片区部前，完成了全部世博会合作伙伴的招商工作，世博会赞助企业总数超过40家，赞助合同金额远远也超过原定目标。期间世博会标志特许工作也同步全面铺开。

此外，虽然随着各市场化运作项目以及企业招展的陆续实施，票务经营、商业招商等工作转由新成立的部门负责实施，但因为总体计划和招商工作的系统性，赞助企业陆续成为世博会参展企业、特许经营企业、门票代理企业、商业经营企业、活动参与企业的中坚力量，在世博会的筹办工作中发挥了不可替代的作用。

另外，在市场开发初期，为了提升世博会品牌的认知度和内在价值，我带领部门开展了上海世博会品牌创建活动，并提出了网上世博会、世博会巡展等项目建议，并参与了部分前期工作。

DE片区工作

在市场开发部的招商工作进入尾声，赞助企业服务工作逐渐走上正轨之际，我受命牵头组建DE片区部，为开幕后的一线运行工作进行准备，我再一次放弃了熟悉的工作，接受了世博一线运行的新挑战，并于2009年7月片区部正式成立时被任命为部长。

作为运行工作的一个新兵，在片区工作的一年半时间里，我带领团队从头做起，在进行部门组建和团队精神建设的同时，认真分析梳理片区部的工作任务和各类资源，以指导现场运行为目标，通过全员参与编制《片区运行手册》，逐渐摸清了家当，理清了工作，熟悉了团队，形成了一支专业、勤奋、热情、负责的工作队伍，并在筹备和试运行中不断摸索新方法、总结新经验，建立了行之有效的现场运行指挥和期间管理系统和工具，在开园后的正式运行中发挥了良好作用。

由于DE片区以企业馆为主，其中近一半的展馆为赞助企业建设或参建，我充分发挥在市场开发期间积累的企业关系和企业服务及管理经验，与各参展单位建立了良好的沟通和紧密高效的合作关系，急企业所急，为企业馆的建设和运行提供全面细致的服务，得到了展馆的一致好评，同时也有效保证了世博会规章和世博局各项要求的贯彻落实。至5月1日世博开幕，我片区全部展馆都按时开放，并保持了运行184天期间所有展馆按要求开闭馆的良好记录。另外，针对开幕前公众对企业馆认知的不足，为充分发挥每一天的展馆接待资源的作用，我们主动出击，积极组织企业开展宣传推广工作，开园不久，就形成了航空、汽车、石油、航天等参观热点，带动了观众参观浦西的热情，在丰富观众的体验的同时，起到了两岸均衡客流的作用，最后二个月还出现了浦西热门排队场馆超过浦东、单馆排队时间超过浦东的情况。

参观者是片区服务的中心，安全是片区运行的基础，设施环境是片区运行的保障，而这些都是我此前不熟悉的工作，除了充分发挥部门班子的集体智慧和力量外，我在工作中不断学习、不耻下问，面对问题果断处置，经受了百万客流的考验，并在环境保障、参观者服务方面进行了多项创新，得到了各级领导的好评，并在园区全面推广。

片区工作的第一特点是现场化，我从开幕后始终坚持每天现场巡视，即时是40度的高温天也从不间断，努力在第一线发现问题、解决问题。作为多年从事办公室工作的女同志，我为下现场放弃了优雅的职业装，穿起宽松的便装和平底鞋，为了便于工作，皮肤被烈日晒出了衣服的印子我也从不打伞。虽然作为片区场馆部唯一的女部长和DE片区部唯一的女领导，同时爱人同在世博局工作，家里女儿只有三岁，从试运行起我始终坚持和其他部领导一样轮流在部门值班，许多时候值完班又继续上班。

在我和片区部班子及同事们的努力下，片区实现了整个运行期间的平稳有序，因此DE片区部被评为第一批上海世博工作优秀集体。

回顾近七年的世博岁月，可以说我是全情奉献，但也收获良多。我感受到了为国争光的使命感和荣誉感，经受了许多平常难以遇到的考验，极大丰富了自己的人生，找到了努力后成功的满足，并得到了领导和组织的认可，我本人获得了国务院颁发的“上海世博会先进个人”和“上海市五一劳动奖章”等荣誉称号，成为市政协委员，还收获了美满的家庭；带领着的这支优秀团队也荣获了国务院颁发的“上海世博会先进集体”等荣誉称号。

世博会虽然已经圆满结束，但世博人的精神将始终伴随我们每个曾经的世博人走上未来的人生道路。

戴柳：世博于我有着特殊的意义

谁也不能否认，领导一个大型集团企业在竞争激烈的市场中生存、突围、发展，已属不易；而领导这个集团去开拓一份伟大的事业、去完成一项具有里程碑意义的重大工程，则更需要高瞻远瞩的智慧和勇气。上海2010年世博会在“成功、精彩、难忘”中圆满落幕以后，世博集团董事长戴柳的确可以说一句：“世博于我而言有着特殊的意义。”

1999年，时任上海东浩集团总裁的戴柳成为复旦大学—香港大学IMBA项目的一名学员。或许站在世纪之交的戴柳已经有所预感，一项具有重大意义的使命就要降到他的肩上。

2000年，东浩集团代表上海进行世博会的申办工作。百年世博梦想对于中国、对于上海都是前无古人的事业，没有现成的经验可以借鉴。戴柳带领申博团队对外到曾经举办过世博会的国家去学习，收集相关资料，制订申办路线图；对内到国家各相关部委寻求国家层面的支持。他亲自撰写申办报告，主持编写注册报告，经过艰苦努力，终于在2003年12月3日，国际展览局第132次成员国代表大会投票表决在上海举办世博会。

世博会申办成功后，戴柳被任命为首任世博局副局长及新组建的“世博集团”董事长，负责全面启动2010年世博会的总体运营工作，世博集团主要任务变成筹办世博。期间，几经机构调整和任务变化，世博集团主要负责世博中心、主题馆和中国馆的工程建设。戴柳亲自担任世博项目部总经理，主持三大场馆建设工作，灯火通明的设计室里留下他凝眉沉思的身影，尘土飞扬的世博工地上留下他数以百次的足迹。经过两年多的艰苦卓绝的奋斗，主题馆在世博园区永久性场馆建设中率先竣工，世博中心紧随其后，两个场馆都获得了国家建设工程最高奖——“鲁班奖”。在场馆建设中，戴柳一直力推建设绿色场馆，并作为指导思想贯穿建设全过程，世博中心成为第一个获得美国绿色建筑LEED金奖标准的世博场馆，也同时获得中国绿色建筑最高级——三星级“绿色建筑设计评价标识”。

在建设好世博场馆的同时，戴柳还带领世博集团完成了40余项世博会服务项目，完成意大利馆、朝鲜馆、非洲七国等国家馆和贵州馆、西藏馆等省市馆的展览策划工作，做好城市最佳实践区、主题馆等区域和场馆的运营管理，为23个国家馆提供专业人力资源服务，担任世博会期间私人物品出入境的指定服务供应商，为世博会提供了大量市场推广和设计公关服务。

戴柳和他的世博集团走过了十余年的历程，看着世博园区从无到有，看着恢弘独特的场馆从一个个困难之中诞生，看着世博会从盛大开幕到成功落幕，纵然是殚精竭虑、霜染两鬓，他也无怨无悔。对于“后世博时代”的中国与上海，戴柳充满信心；对于他自己，迎接挑战将成为必然的选择。