现任上海汽车集团股份有限公司世博项目部执行总监，上汽集团-通用汽车馆馆长。在上汽集团世博项目筹建、实施、推进过程中，带领上汽集团和通用汽车的项目工作人员，为上汽集团-通用汽车馆的出色运行、为上海世博会的成功、精彩、难忘做出了切实的工作。

一、突破文化差异，准确把握项目团队特点

在上汽集团世博项目筹办过程中，需要协调指挥来自几十个不同国家不同背景不同公司的专业人士打破各自的边界聚在一起，从文化背景到专业技能，如何融合共处、携手并肩是从项目一开始就不断思考的问题。

在上汽集团厚实的企业文化氛围下，从上汽4S理念得到启迪，提出了上汽集团-通用汽车馆的4S合作理念。即：

• 学习理解　　　　　　　　Study
• 以汽车馆利益为重　　　　SAIC-GM PAVILION’s interests go first
• 规范行为　　　　　　　　Standardization
• 灵活务实　　　　　　　　Spring

在4S理念的指引下，在工作中始终紧密团结联合各方人士，尤其是通用汽车的团队。特别是2008年通用汽车因美国金融危机而遭遇困难时，在上汽集团的支持下，全力团结通用汽车的同事们，顶住来自多方的质疑,即使在最艰难的时刻仍然坚持做“正确而有意义的事”,从不轻言放弃,对所承诺的用全部身心投入,保证了通用（中国）对项目的继续投入。

二、突击场馆建设，如期奉献游客精彩亮点

在汽车馆建设过程中，建筑工期紧张、制作工艺反复、客观因素复杂等压力巨大，但越是在艰难时刻，就越要坚守自己和团队做出的承诺。尤其建筑施工应该在2010年2月底完成,但因为交地时间晚了3个月,再加上外幕墙安装工艺和精度要求高,又恰逢上海百年一遇的雨季使得工期延后.但即使是在这样的压力中，带领团队加班加点。为了保证2月底建筑完工,整个项目团队放弃春节和节假日,在工地附近借了民居做宿舍,日以继夜地赶工,抢时间，确保了施工按计划完成。

在汽车馆的主题演绎和展演创意过程中，需要积极整合全球各类先进思想理念、带领全体展演团队，不断从新的角度挖掘创意和构思。通过邀请来自中、美、德、日等国的27位汽车工程学家、未来学家、社会学家，进行了深度的探讨和研究。上汽集团、通用汽车和国内外业界精英的创新思路结合在了一起，一个2030年可持续性发展的动力移动系统浮出水面。项目团队基于上汽集团与通用汽车拥有丰富的研发与技术经验，总结出了“电气化”、“车联网”、“自动驾驶”的未来汽车技术路线，为观众生动描绘了“零排放、零交通事故、远离对石油的依赖、远离交通堵塞、实现有趣而又时尚驾驶”的可望可及的2030美好愿景。

在汽车馆展演影片拍摄和后期制作过程中，带领全体展演工作人员，忘我工作、精益求精，不放过每一个细节。影片的拍摄用了两个月，而后期制作则超过8个月, 完全是细节决定品质。影片中的每一个镜头都需要反复检查，根据上汽与通用的主题演绎要求和未来汽车技术路线的细节表现不断提出修改意见，指导影片制作团队完成符合要求的高质量的作品。

三、突出“一线”要求，抓牢场馆运行重点

作为汽车馆临时党组织的负责人，在世博局党委的领导下，紧紧围绕汽车馆运行工作的中心任务和实际特点，以“世博先锋一线行动”为实践主题，勇担责任、以身作则、深入一线、全力投入，在汽车馆党、工、团负责人和部门骨干力量中突出强调“任务在一线落实、情况在一线了解、问题在一线解决、工作在一线创新，力量在一线凝聚”的要求，紧抓重点，为汽车馆的安全、顺畅、精彩运行提供坚强的政治、组织、思想和人员保证。

在汽车馆5月1日成功开馆正式运行起，协调上汽集团总部，从上汽集团近4000名应届大学生和工作人员中挑选380余名热爱世博的运营工作人员，和其他建筑、展演、推广、接待等团队的数百名工作人员一起，齐心协力为观众提供了安全和优质服务。

至10月31日，汽车馆运转4535场展演场次，累计来馆参观者217万余人次，其中国内外政要（省部级以上）、世界500强企业CEO和社会名人等458批，逾7983人次，基本保持了满负荷运转，获得了世博游客与社会各界的好评。

世博会汽车馆获世博局官方调查“上海世博会最受大众游览者喜爱的企业馆”第一名大奖。获官方腾讯网“世博风云榜”最佳企业馆评选第一名，世博场馆最佳特色展品评选汽车馆排名第二，最佳展馆影片评选汽车馆排名第二，最佳智能展馆评选汽车馆排名第二。获得《新闻晨报》“最世博”民间印象征集活动暨“世博奥斯卡”获“最贴心的周到服务场馆”、“最心动的未来城市交通体验场馆”等6项大奖。获得《东方早报》“最具现实意义的畅想场馆”等三项大奖。在搜狐、东方网、新华网、MSN、南方网等各大网站的世博场馆评选中获得多项第一，成为公认前三位的世博场馆。

汽车馆还获得世博“绿色出行项目”荣誉证书；获得华东师范大学世博研究院、传播学院与中共中央编译局中国现实问题中心共同颁发的 “最具未来影响力的世博展馆”奖项；汽车馆建筑获得上海市建筑学会“公共建筑优秀奖”；获得建筑行业质量“金钢奖”；外幕墙工程获上海世博工程全国优秀设计奖。每日经济新闻举办的2010上海世博最新科技贡献调查报告中，上汽集团获得“未来科技之星的绿色环保技术企业” 第1名。

金麒同志本人获得上海市总工会颁发“上海市五一劳动奖章”；上海市委颁发“世博先锋一线行动优秀组织者”；市委、市政府颁发“上海世博工作优秀个人”。

我从1999年1月起，参与了上海世博会的申办、筹办、举办的全过程。期间主要承担总体策划、主题演绎工作。

1999年至2002年的申办阶段，我在申博办综合部，参与了主题选择和表述研究，包括副主题的阐述，这些成果都融入到申办报告、注册报告中。

2004年至2007年初，我领导的主题演绎部完成了主题框架再研究。包括五个副主题的深化，将主题和副主题延伸至可用于展示、论坛、活动、园区景观设计等各方面的五个概念领域。

2005年到2009年底，主题演绎部参与了主题展示研究的有关工作。在组委会聘请的主题演绎顾问的指导下，通过长达3年半的时间，确定并完善了中国馆、主题馆的展示概念框架，为主办方展馆的落地提供了扎实的基础。同时，与各国际参展方、参展企业和国内各省区市就其展馆的主题陈述、展示方案等进行深入沟通，协助他们完成各自展馆的主题演绎。此外，还在非洲联合馆管理机制未定之前，承担了这个馆的策划组织工作；在城市最佳实践区最初的筹备阶段与土控公司有关部门一同完成项目策划工作；牵头起草了公众参与上海世博会展示的具体方案，讨论残疾人馆方案和实施计划；提出了世博会三大类别论坛的概念和主题，以及活动与世博会主题的关系；为园区景观的前期策划提供参考意见。

世博会举办前，主题演绎部完成了主题展示的审核和记录工作。开幕后，我们部门牵头负责上海世博会敏感内容协调机制工作，为上海世博会的政治安全贡献了自己的力量。完成了园区内包括摄影、摄像、内容记录、资料汇编和馆长访谈在内的近350个展馆的全记录。承担了主题宣传、世博会评奖和遗产总结工作。

主题演绎是整个办博中最缺少经验、最没有先例可援引的工作环节。我领导的主题演绎部成员年龄结构轻，人员变动大，每当一个项目基本定位之后，骨干人员都调任新成立的部门中实现工作的延续，老员工要带队新近员工延续主题演绎的认为。十余年来，尽管承担这个条线工作的部门多次更名和任务调整，我始终在这个岗位上努力。2008年4月，主题演绎部被评为“上海市标杆青年突击队”和“世博局系统优秀青年突击队”；2010年9月，主题演绎部被市委和市府授予“上海世博工作优秀集体” 荣誉称号；2009年12月，我被授予“上海市人民满意公务员” 荣誉称号；2010年12月27日，主题演绎部在北京获得党中央、国务院颁发的全国先进集体荣誉称号。

作为中国2010年中国世博会184天中最重要大型庆典项目，由上海广播电视台（SMG）副台长滕俊杰担任上海世博会开幕式、闭幕式总导演，全面负责创意制作的本届世博会开幕式仪式和文艺表演以及本届世博会闭幕式已于2010年10月31日随着世博会的成功闭园而圆满落幕！这是近几年来，我国主办的世界最高级别的几项重大项目中，唯一由广播电视台系统团队主创、制作并获得成功的范例，滕俊杰同志作为这一团队的核心更是功不可没。

早在2009年11月，经中央同意和世博会组委会、上海市委、市政府的正式批准，2010年上海世博会开闭幕式等系列重大活动在只剩下5个月的短短时间内紧急启动。上海广播电视台（SMG）经两年来多轮国内外竞标，成为十四支中外竞标团队中得分最高的团队而胜出，被上海市委、市府、市委宣传部、世博局正式授予世博会开闭幕式等系列重大活动导演团队，上海广播电视台副台长滕俊杰同志被任命为本届世博会开幕式、闭幕式总导演。

从领受任务之初，在滕俊杰同志的带领下，强有力的导演团队也迅速组建。并在他的率领下成立了世博会开闭幕式临时党支部，作为临时党支部的书记，他提出了“世博利益高于一切，祖国利益高于一切”的工作口号。在不到半年的创作周期内，滕俊杰同志带头放弃休假，多日加班加点、不断追求创意突破、自我加压强化执行，形成了导演团队的七大工作准则：

• 1、紧扣主题、艺术至上；
• 2、强化创新、注重科技；
• 3、提升理念、追求情感；
• 4、狠抓排练、聚焦执行；
• 5、严格合同、规范运行；
• 6、关注安全、必备预案；
• 7、精美呈现，确保可控。

在节目创意策划和制作过程中，整个导演团队克服了很多不为外人知道的困难，经历了难以计数的挑战。从隆冬到春天的数个月工作中，滕俊杰导演一方面统领整个导演团队和演出团队的全局，另一方面身先士卒、全身心地主抓编创和执行一线。3月31日中午，滕俊杰总导演在排练现场的工作中不慎严重摔伤，但他仍然坚持指挥下午和晚上的排练、全力迎接4月2日的首次中央和市领导审查，最终因病情加剧，送浦东仁济医院急诊，在医院开出必须“立即住院，否则后果难以控制”的紧急通知后，他咬牙回到排练现场，坚持工作在深夜一点，随后，又在舞台机械装置最终拍板定夺后，才不得不住进了医院治疗。在住院的日子里他仍然心系排练现场，每天在病床前坚持办公，与排练现场保持电话联系，导演们也每天排练结束之后带着当天的录像带深夜赶到医院汇报工作，每天又按照滕俊杰导演的10多个新的要求进行新一天的排练、修改。到最后连医院管理电梯的阿姨都知道这里住着一个一心扑在开幕式的“主心骨”。市领导和医生要求他至少住院治疗绝对卧床静躺2周到一个月。最终，住院治疗不到10天的他就坚决出院来到排练现场继续指挥，身缠厚厚的绷带、腰托足足两个月。最终，开幕式仪式及文艺表演也成功开启了本届世博会184天的精彩帷幕，得到中外贵宾、各级领导、海内外主流媒体和广大观众的好评。开幕式演出结束后，胡锦涛总书记当即给予高度评价：“节目很好、恰到好处”，“体现了海派风格、体现了五大洲，很好！”李长春同志说：“一、不复制北京奥运会；二、背景和节目融为一体；三、结尾有力！”王岐山、刘云山、俞正声、令计划、韩正等领导也对仪式和文艺表演予以高度评价。同时，开幕式转播也取得骄人的收视表现，上海地区共有包括中央电视台十个频道、全国各地卫视在内的41个频道同步转播了开幕式、亚洲和欧美也有35家主流电视台进行了直播。全国26城市的数据显示，东方卫视在开幕式的转播中收视名列全国卫视第一。上海电视台新闻综合频道的收视率也创下7年来新高。

继本届世博会开幕式结束以后，以上海广播电视台副台长滕俊杰作为总导演，带领团队一鼓作气、一刻也没有停歇，迅速投入闭幕式的创意策划过程。滕俊杰总导演负责闭幕式的节目总体创意和策划。他一方面统领整个导演团队和演出团队的全方位执行力推进，另一方面身先士卒、全身心地投入编创和施工一线。创意之初，为了让闭幕式的舞台呈现能带给每一位游客、参展人员、工作人员、志愿者以共鸣。滕俊杰总导演带领着主创人员逐一走访了数十个世博场馆，用自己的双脚丈量着世博园的宽广，用自己的感受体会着世博精神留给我们的震撼。为了闭幕式能呈现耳目一新的舞台效果，他高度重视新科技的开发和探索，亲自前往包括安徽、云南、北京、广州、浙江等各个制作厂商，介绍策划构想，提出创意要求，这才诞生了“磁悬浮编钟”的魔力，“悬空琵琶”的神奇，“V型天梯”的震撼，“场馆模型”的精美……面对在一台晚会中如此多的创新，离不开总导演的执着与坚持。然而不可回避的是，由于在开幕式创作阶段的意外受伤，他根本就没有充裕的时间静养就又再一次投入了工作。医生也反复叮嘱必须多加休息，但作为闭幕式导演团队的领军人，他坚持创意的突破，坚持高效的执行力，置尚未痊愈的身体于不顾，每天工作十五个小时以上，为创意团队的每一个成员树立了一面高高飘扬的旗帜，成为团队中不可或缺的精神支柱与动力之源。凭借着滕俊杰总导演对于世博理念孜孜以求的探索与挖掘，世博会闭幕式仪式及文艺演出以“内心真实感受为出发原点，用纪实的手法叙人、叙事、叙感情；用艺术的手段展现气质、气韵、气场；用真切的互动凸显难舍难分的高潮；他提出用先贤哲人的“各美其美、美人之美、美美与共”的美学追求下的狂欢氛围，浓浓表现中国情、世博清、世界情”，整个闭幕式舞台视觉创意独特，手法新颖，节奏流畅，现场效果浓烈。在动情之处，许多现场的观众和电视机前的观众都流下了热泪。温家宝总理在闭幕式结束后，长时间深情地向演职员们招手致意后方离去。随后，温总理又返回现场，向全体中外演员们再次长时间招手致意，情景令人感动。王岐山副总理、刘云山部长和刘延东国务委员等领导对节目给予了高度称赞，也得到了国际展览局以及海内外主流媒体和广大观众的好评，最终为中国有史以来举办时间最长、参观的中外游客人数最多，世界影响最大的一次国际盛会的184天的举办划上了一个圆满的句号，CCTV及东方卫视的收视率也再创新高。

除了世博会开闭幕式的舞台，滕俊杰同志所率领的上海广播电视台导演团队还经历了“2+5”（上海世博会开幕式、闭幕式以及上海世博会开园仪式、BIE日晚会、BIE世博场馆评选颁奖晚会、中国国家馆日仪式、主题秀《城市之窗》）的重大项目的洗礼。滕俊杰凭借出色的业务素养、成熟的政治觉悟、杰出的领导才能带领团队经受住了风雨、经受住了锤炼。在他的带领下，不少中年核心、青年骨干得到了更多在国家大项目中展示才能的机会，像铁淬了火一样，成为钢铁栋梁，也成为世博的一笔宝贵财富。

目前，世博会开闭幕式的成功和辉煌已经落幕。回顾充满挑战和艰辛的将近一年的创作历程，滕俊杰总导演带领主创团队经历了在创意的通道苦苦摸索的艰辛，夜以继日反复排练的劳累，使整个团队拧成一股绳，不断向前突破的豪情，最终不辱使命、不容平庸、不容闪失的圆满完成任务后的释然。滕俊杰同志也作为一名电视文艺工作者为本届世博会的“成功、精彩、难忘”做出了卓越的贡献。

凝聚了无数人心血的世博会开闭幕式等重大项目已精彩、圆满、难忘地获得了成功。2011年11月27日，党中央、国务院在北京人民大会堂举行了隆重的表彰大会，胡锦涛率领全体常委出席并作了重要讲话，全面、高度评价了中国2010年上海世博会的巨大成就。

会上，滕俊杰被中共中央、国务院授予“上海世博会先进个人称号”（全国劳模）。

此外，滕俊杰率领的世博开闭幕式团队被中共中央、国务院授予“上海世博会先进集体”称号；被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。

2010年，中国上海向全世界奉献了一届“成功、精彩、难忘”的世博会。中央领导认为，世博会新闻宣传和媒体服务发挥了特别的、突出的、无可替代的作用。宋超同志是世博会新闻宣传和媒体服务工作的核心人物，在他领导下，世博宣传工作有声有色，被中宣部领导评价为创造了中国重大事件新闻宣传的一个范例。

宋超同志长期担任中共上海市委宣传部主管新闻宣传的副部长、上海市政府新闻办主任、上海市网宣办主任，世博会期间，他又担任世博会宣传及媒体服务指挥部副总指挥、办公室主任、世博会新闻中心主任，承担起组织、领导世博会新闻宣传和媒体服务，为世博会保驾护航的历史使命。

宋超同志按照中央和市委要求，坚持围绕大局、服务人民，牢牢把握舆论导向，有效进行宣传策划，及时做好新闻发布和信息服务，不断改进媒体服务，妥善应对敏感问题和突发情况，始终全力以赴、奋力拼搏，精益求精，开拓创新，攻坚克难，不辱使命，确保了世博新闻宣传和媒体服务有声有色，得到中央领导和社会各方的一致好评。

一、接待中外记者18万人次，媒体服务广受赞誉

作为世博会新闻中心主任，宋超同志强调服务媒体就是服务世博会，坚持以媒体的需求为中心，为中外记者提供专业化、人性化的服务。宋超同志多次召开注册媒体座谈会，及时了解中外记者的需求，多次召开专题会、协调会，尽力满足中外媒体采访报道世博会的需求。

在宋超同志领导下，世博会新闻中心运行188天，成为国内运行时间最长的新闻中心，也是世博会历史上规模最大、设施最好的新闻中心。新闻中心累计发放世博会注册证件共13641张。世博会运行期间，进入世博园区的记者累计达186286人次。网上新闻中心上传相关公告、信息、新闻素材11000多篇，向注册记者发送媒体服务短信约45万条。国际广播电视中心制作提供直播公共信号258场，公共电视新闻素材1557条，节目总时长约628小时。媒体班车运行7600多次，运送人员超过21万人次，新闻中心电瓶车出车约26000车次。向媒体人员免费提供咖啡、茶水超过30万杯。

新闻中心优质的服务得到中外记者的广泛赞誉，国际展览局为此授予上海世博会新闻媒体团队一枚银奖。

二、策划组织长时间、大体量、多维度的世博报道，创造了新闻宣传的成功范例

宋超同志坚持围绕传播理念、营造氛围、信息服务三大任务进行有效策划，根据重大节点和阶段性重点开展正面宣传。在他的领导下，指挥部先后策划起草了与世博会相关的大大小小宣传报道方案70多个。在这些方案的引导下，国内媒体世博报道发稿量大，主题鲜明，内容丰富，形式多样，持续时间长，报道热度持续不减，不断创新。

上海媒体的世博报道规模史无前例。据不完全统计，世博会举办期间，上海9家综合性日报出版80多个专刊9700多个版面，刊发各类新闻15万多篇，总字数5400多万，图片23000多张；广播电视播出各类新闻报道34000多条（次），制作新闻专题节目17部700集（期），举办大型直播50多场，宣传报道总时长达7800小时；两家主要网站刊发新闻3万多篇，总字数1500多万字，图片11000余张。

中宣部领导表示，世博报道在近年来重大战役性宣传报道中不多见，在我们新闻宣传史上创造了一个难得的范例。

三、及时、科学、有力地开展舆论引导，为世博会成功举办营造良好氛围

宋超同志始终围绕世博会平安、快乐的目标开展舆论引导，及时贯彻市委的指示和世博会工作领导小组会议精神，密切关注世博会客流的变动和运行工作的需要，准确地化为一条条报道意见，使世博舆论始终保持平稳、积极、向上的态势。

宋超同志亲自策划指挥，在倒计时30天、开园100天、闭幕之后等节点，组织了俞正声书记的三次专访，均得到境内外媒体的广泛传播，在国内外产生重大反响，有力引导了世博舆论。他还根据市委要求和工作需要，策划了“办一天世博，改进一天工作”，“三找三定”的促进性报道，“文明办博、文明观博”的引导性报道，以及“服务世博、奉献世博”的鼓劲性报道。

宋超同志以世博会为契机，在全市层面建立健全新闻发布与应对机制，以市政府新闻办为主体，打造了世博期间统一的新闻发布平台，根据媒体需求及时发布丰富的信息。从4月上旬至10月31日，共组织365次世博专题新闻发布、采访活动，其中召开新闻发布会64次，即时和网络发布178次。此外，为外省市组织新闻发布会、提供新闻发布服务36次，为有关国家和组织提供新闻服务51次，组织中外记者“感知上海”集体采访36次。

宋超同志以市网宣办为主体，有效整合舆情研判队伍，建立起多层次、广覆盖的世博舆情监测网络，全面关注涉博、涉沪、涉稳的网络舆情、传统媒体舆情和社会舆情，做到了及时发现，及时通报，及时研判，为有效应对舆情、改进世博工作提供了良好基础。

俞正声书记高度肯定世博会舆论引导工作，强调世博宣传在世博会中发挥了特别的、突出的、无可替代的作用。

四、世博会服务信息全面覆盖，成为市民游客的观博必修课

宋超同志旗帜鲜明地贯彻市委关于世博会要为市民群众服务的宗旨，大张旗鼓地开展世博会服务信息宣传。一是建立了系统的服务信息发布机制和科学的信息发布模式，二是围绕运行工作的需要，特别是均衡客流的需要，持续开展服务信息宣传，三是针对不同季节和人群，提供针对性强的观博攻略、人性化的观博提示。

世博会服务信息覆盖了上海报纸、广播、电视、网络等各种媒体，覆盖了上海公交、地铁、楼宇的33000个东方明珠移动电视、志愿者服务站点的2700块LED显示屏。中央及各地的各类媒体也参与了世博会服务信息宣传。可以说，世博期间，世博会服务信息无处不在，无时不在，成了市民群众、各地游客参观世博会的必修课，“要看世博，先看信息”。

信息服务不仅方便了市民群众，也保障了世博会的平安有序，受到各级领导和社会各方的一致好评，中宣部明确指出，要将信息服务作为今后新闻报道中需要着力加强的一个方向，并在去年的亚运会宣传中付诸实践。

五、创造性开展世博会海外推介和对外宣传，引起国际媒体的广泛传播和国际社会的广泛关注

世博会开幕前，宋超同志领导市委外宣办，针对上海世博会潜在客源地，开展了一系列海外推介活动，吸引当地民众参与、当地媒体报道。尤其是2010年元旦期间的美国推广周活动，以帕萨迪纳市第121届“玫瑰花车”巡游为载体，策划推出世博主题花车，赢得现场100多万观众及全球5亿观众的瞩目，美联社、纽约时报、洛杉矶时报、ABC电视台等美国主流媒体都作了重点报道，起到了良好的推介效果。

世博会期间，宋超同志特别强调做好境外媒体的服务工作，邀请和接待了一大批境外主流媒体参观、报道世博会，为境外记者提供丰富的报道素材和充足的报道机会，依靠国际主流媒体及时、客观地传递上海世博会的各种信息。据统计，国际主流媒体对上海世博会的报道量是上届世博会的5到6倍，报道的态度也从开始的怀疑转向肯定，绝大部分报道是客观、积极的。

上海世博会筹办和运行以来，面对世博会园区志愿者工作周期长、规模大、任务重的特点，我带领园区志愿者部在各方面领导坚强有力的支持和所有志愿者的真诚努力下，紧密围绕“一个目标、两个原则、三个分解、四项整合”，在攻坚克难中奋力前行、在调整优化中把握规律，园区志愿者工作呈现出组织运行平稳有序、服务质量稳步提升、后勤保障周到细致、宣传激励鼓舞人心、代表性志愿者广泛参与的良好局面，为世博会的“成功、精彩、难忘”做出了应有的贡献。

园区运行期间，志愿者主要承担了问讯服务、秩序引导、文明劝导、游客协助、语言翻译、要客接待、媒体服务、心理咨询等工作。共有79，965名志愿者上岗服务，包括十三个批次、每批次服务16天（含两天实训）的日常岗位志愿者和服务一个月以上的长期和特殊岗位志愿者。据全样本调查显示，园区志愿者共为参观者提供约4.6亿人次的服务，每位志愿者平均一个班次（在岗服务405分钟）要为518人次参观者提供服务，每分钟服务1.3人次。

园区运行期间，世博局共进行10次园区服务质量好评度测评，园区志愿者平均好评度为96.31%，最高好评度为98.4%，好评度一直位居六类工作人员之首。市窗口服务指挥部针对园区内各类服务团队进行了两次测评，园区志愿者满意度均居首位。

这些成功与园区志愿者管理组织体系的工作是密不可分的。这个体系由世博局园区志愿者部、分散在各片区场馆的志愿者管理单元以及志愿者所在单位派驻到园区的管理团队共同构成。作为一个协调各方面资源的中间组织，这个组织体系具有一般中间组织的共性特征，如有力的信任机制、快速的信息传递、较强的知识溢出和规模效应等。而作为规划和管理志愿者工作的特殊中间组织，这个体系还具有其自身的特性，即任务明确、生命周期短、工作对象多样化。根据这些特点，我们在上海世博会筹办和运行期间，自觉、积极地运用各项管理学理论来设计和开展工作，保证了工作的优质高效。

一、 围绕“成功、精彩、难忘”的目标，构建共同愿景，团结各方面力量齐心向前

1、 面临的问题

早在2004年，世博局的相关部门就开始规划园区志愿者的各项工作，到2009年5月倒计时一周年的时候，志愿者工作开始全面展开，2009年9月、2010年3月先后有两批工作人员集中加入。世博会举办期间，包括长期管理岗位志愿者在内，部门共有80多人，这些人年龄跨度大、来源多样、身份多元，如何既尊重每位个体的意愿、又能把大家的力量拧成一股绳，成了摆在部门早期面临的最迫切的课题。

同时，志愿者工作也是一项系统工程，既要考虑世博局各片区部门对志愿者的多样需求，又要充分照顾到各来源单位对志愿者的期望，在很多时候，这两方面的诉求并不完全一致，这就给志愿者部的决策带来了挑战。此外，当志愿者进入园区服务时，既要保持自己的组织形象，又要和安保、物业、参观者服务等各方面力量合作，为来自全世界的参观者提供服务，这两者之间如何统一，也直接决定着志愿者能否很好地发挥作用。

2、 愿景管理

经过广泛深入地讨论，园区志愿者部逐步统一了思想，要把围绕“成功、精彩、难忘”这一目标作为一切工作的出发点和评判标准，并籍由共同愿景的建立，提示组织成员未来的方向，解释最终目标与工作计划的优先等级，激发成员的心灵渴望，促使各方相关者的目标与组织目标相结合。

愿景是组织成员为之奋斗并希望达到的图景。对于组织成员来说，共同愿景可以团结人、鼓励人，提升成员执行力，把各方面力量凝聚成一个和谐的共同体。科学的愿景管理能显著增强企业成员的团队精神和合作意识，为组织的和谐发展奠定扎实的思想基础，使组织成员循着一致的工作目标和愿景努力工作。

对志愿者来说，其本身已经具有特定的价值观，正是因为非营利组织的某些价值观与之吻合，才促使他加入该组织。因此，志愿者管理的基础是志愿者和非营利组织拥有共享价值观，满足志愿者提供志愿服务的愿望。共同愿景正是非营利组织成员努力的目标以及不断学习与创造的动力，它的建立有利于组织和志愿者朝着一致的力向前进，有利于志愿者对自己现在所从事的事业产生自豪感和使命感，有利于志愿者对组织产生归属感。

因此，对于即将正式展开的世博会园区志愿者工作，部门也构建了以下愿景，即：

服务世博运行，充分发挥组织方和参观者之间的桥梁纽带作用；

促进青年成长、帮助每位志愿者在参与中受锻炼、长才干；

展现青年风采、增进全社会对这一代青年人的了解和信任；

积累精神财富、通过世博盛会促进社会文明程度的提高。

回顾这些年的历程，应该说当初设定的目标和愿景对于整合各方面诉求、统一部门内部所有人的思想，继而形成合力、明确方向、推进工作起到了至关重要的作用，实践证明，这些目标和愿景是正确的。

二、 构建心理契约，实现运行目标和志愿者期望之间的平衡

志愿者服务是指一种基于道德良知和社会责任等因素，自愿奉献个人时间和精力，为社会提供服务的无偿行为，因而志愿者与管理者不存在普通的雇佣劳动关系，缺乏以雇佣薪酬机制为基础的长期劳动合同，也缺乏激励绩效的控制手段。

为了顺利完成组织目标，同时提高志愿者的工作满意度，园区志愿者部将心理契约理论引入各项志愿者管理工作，通过构建良好的理念型心理契约，提升世博会志愿者队伍的管理效能。

心理契约是个体和组织双方对责任与义务的交换关系的感知和理解，即特定环境下个人和组织对彼此之间的隐性期望，其本质是主观的，取决于人的心理预期。理念型心理契约是心理契约的一种,强调在个人—组织关系的联结中隐性交换的对理想或原则的追求的可信承诺，与对利益的追求区分开。

前人研究证实，心理契约在非营利性组织中是客观存在的。然而在大部分非营利性组织的管理实践中，组织成员的心理契约却常常被忽略。当组织成员感知到组织破坏其期望中的心理契约时，组织和成员之间的双向互惠关系也就被破坏了，进而导致组织成员工作绩效的降低或负面反馈行为的发生。

我们认为，园区志愿者部与部门成员及志愿者之间也存在非书面的、隐含的、相互的心理契约。根据部门特点，园区志愿者部将“以运行为核心”的原则作为组织对部门成员和志愿者的期望，保证工作重心不偏离组织目标；用“以志愿者为本”的原则提醒组织关心志愿者需求、维护志愿者利益、满足志愿者的期望。通过完善这种心理契约关系，保证组织工作紧密围绕核心目标，促使志愿者高质高效地完成服务任务。

在上海世博会筹办和运行期间，“以运行为核心、以志愿者为本”始终是设计和推进园区志愿者各项工作的主要原则，在操作过程中，具体到每项工作和每位志愿者，这两条原则的作用力又未必是完全一致的。所以，整个运行的过程就是在这两者之间不断寻找平衡的过程。

1、 坚持“以运行为核心”，实事求是面对问题，不断动态调整、完善各项工作

2009年9月，部门在《世博会园区志愿者需求计划》（第一版）的基础上，与局内20多个部门逐一进行了对接，充分听取了各部门对运行期志愿者岗位及人员配置计划的意见，随之修订并推出了需求计划的第二版，为运行期的各项工作奠定了良好的基础。

2010年4月底，针对试运行中出现的问题，部门按照俞正声同志“提前入园、适时上岗、循环使用、增加力量”的指示，主要采取了以下举措：一是通过征调储备志愿者、招募长期志愿者的措施增加了人员总量；二是明确了以公共区域为主、以参观者流量兼顾面积、服务动态客流的原则，优化了志愿者在园区的配置；三是强化了实训，除了在专项培训中增加实用知识外，部门还要求每一批次的管理团队提前28天（即两个周期）入园对接、所有志愿者提前2天入园实训。以上措施，帮助第一批次的志愿者迅速熟悉了园区和岗位的工作要求，以良好的状态赢得了社会的赞誉。

除了不断优化为参观者服务以外，部门还按照执委会和局领导的要求，承担了开闭幕式、开园仪式、国家馆日、高峰论坛的服务任务，在开园初期承担了票检系统测试，在中后期承担了外籍参观者数量抽样调查的任务。同时，不断发挥组织方和参观者之间沟通桥梁和纽带的作用，特别是在七月之后的“三找三定”工作中，提出了很多好的意见和建议，为园区优化为参观者、参展方服务做出了应有贡献。

2、 坚持“以志愿者为本”，促进志愿者在世博服务中提升素质、健康成长

部门不断强调希望所有的用人部门要坚持“善用、善管、善待”的原则，正确发挥志愿者的作用。帮助志愿者在为世博会的整体运行作贡献的同时，通过这一难得机遇，使自己得到“被需要”的快乐，提升自身的综合素质和个人能力。对于让志愿者从事不符合身份或者不适宜由志愿者承担的工作等情况，园区志愿者部发现一起、纠正一起。

部门还非常注意引导志愿者在世博志愿服务中感受社会、感悟人生。志愿者大部分是高校在读学生，实际工作经验和社会阅历都很有限。通过世博志愿服务，他们有机会参与这一涉及面极广、多元复杂程度极高的超大型项目，这对于志愿者个人的人生经历和实践锻炼，都将具有不可磨灭的深刻影响。调研显示，超过90%的志愿者认为服务世博让自己收获成长。

三、按照“时间分解、空间分解、职能分解”的工作思路，优化多维立体的组织体系

和以往历次大型活动相比，世博会的志愿者工作时间长、参与人数多、任务非常复杂，如何建立有效的机制，合理调动各方面的积极性，根据运行期各个阶段的特点相应地调整工作，始终是我考虑的主要问题之一。

为了解决前面提到的难题，部门从三个维度进行组织设计和规划，建立了多维立体组织结构模式，其中一维是按各志愿者工作站划分的时间分解，一维是按片区场馆划分的空间分解，一维是按具体管理职能划分的职能分解。

多维立体组织是把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。传统的直线职能结构强调的是组织内部管理和命令的执行，容易造成内部信息不畅、缺乏应对外部环境变化的灵活性。而多维立体组织模式强调组织内部上下与平行之间的沟通和协调，重视相互之间信息的传递速度，增大管理幅度、减小管理层次。这对于任务复杂的组织来说，有利于将各维度形成一个相互协作、信息共享、灵活应变的整体，与园区志愿者部的工作要求非常吻合。

当然，多维立体组织由于其本身结构的多重性，对园区志愿者部的工作也提出了一些挑战。为了应对这些挑战，部门重点从以下方面作了努力：

1、 从时间分解着手，建立和完善批次轮岗交接制度

4月20日至10月31日，共有8万名志愿者上岗服务，共计129万余人次，包括十三个批次、每批次服务16天（含两天实训）的日常及高峰岗位志愿者和服务一个月以上的特殊岗位志愿者。批次交替上岗可以保证所有志愿者始终保持良好的状态，保证来源单位工作的集中有效，但是也不可避免地带来了服务质量不稳定、工作经验难以积累和传承等问题，部门是从三个方面来克服这些问题的。

首先是建立了批次轮岗衔接长效机制。部门建立和完善了进园倒计时30天工作机制及提前28天对接机制，定期召开前、后批次高校干部专题座谈会，分享组织运行工作的好经验、好做法、好理念；要求每一批次高校提交本校《园区志愿者组织工作报告》，以游客和志愿者反映的问题为导向，着力采集、汇总、传递、引领志愿者园区实时信息、游客协助事项、标准问答用语等服务内容的产生和更新，并向后一批次的高校交接工作报告，形成最新服务经验的传承机制。

其次是强化现场实训。按照市领导的要求，部门从试运行结束以后迅速实行了志愿者正式上岗前两天提前入园实训机制，制定了标准化的实训安排和规定动作，全力保证志愿服务质量稳步提升。第一日以熟悉岗位及园区环境为重点，第二日以熟悉岗位职责和实训体验分享为重点。实训时不着志愿者服装。同时，不断补充每一批次集中反映的问题和总结的经验，这些举措，大幅提升了志愿者对于园区综合信息的熟悉程度，显著提高了为参观者服务的水平。

最后是不断更新服务宝典。部门编制了《园区志愿者口袋指南》和《岗位实训手册》，成为志愿者手中的“服务宝典”。两份“宝典”从岗位使命、岗位职责、世博知识及服务指南等方面帮助志愿者了解园区的最新正确信息，并根据园区最新运行情况和志愿者的服务经验，每月推出最新修订版。各片区、场馆志愿者管理组、高校志愿者管理团队以及许多志愿者个人，纷纷收集园区各类实用信息和游客常见问题，整理出数百万字的服务经验宝典，内容涵盖票务、预约券、交通及游园线路、演出活动及热门特色场馆、餐饮、公共服务设施、特许商品、场馆绿色通道等诸多方面。服务宝典让每一位志愿者能够随时随地回答游客的提问，成为名符其实的“问不倒”、“服务达人”。

2、 从空间分解着手，充分发挥所有管理主体的积极性

部门在园区内AB片区、C片区、DE片区、城市最佳实践区、中国馆、主题馆、非洲联合馆、世博轴、世博中心、文化中心、绿地公园、出入口、票务中心、新闻中心等14个片区、场馆和业务部门派驻了志愿者工作常任主管，并相应建立了志愿者管理团队，配备长期管理志愿者协助常任主管开展工作。14个用人主体之间既有合作、又有竞争，竞相在提高服务质量、改进志愿者在岗管理方面下功夫，形成了比、学、赶、超的良好氛围。

在全市18个区县和54所高校组建了72个世博会志愿者工作站，负责志愿者招募、选拔、运行管理等日常工作，成为志愿者轮值管理团队和志愿者日常管理的重要工作载体。

片区、场馆等用人部门和高校、区县等志愿者派出单位，都有各自独特的管理文化和工作优势。在园区志愿者组织管理工作中，部门不搞一刀切、不强求一律，尊重片区、场馆和高校、区县的首创精神与创新实践；充分给予用人部门和派出单位工作自主权，把园区志愿者工作转化为两个方面自己的事业，充分调动两个方面的积极性。具体到每一个片区场馆，部门一方面不断完善“常任主管管事”、“轮值主管管人”的基本原则，另一方面不断促进两者之间加强沟通和协作，形成合力，共同担负所在片区场馆的志愿者管理职责。

3、 从职能分解着手，科学划分工作职能

园区志愿者工作涉及领域多、对象范围广，科学划分工作职能、合理设置工作模块有利于运行、保障、激励、代表性志愿者等各项工作专业化水平的提高。

部门按照矩阵式管理的原则，在一个维度上建立了园区志愿者部和14个片区场馆管理单元、72家工作站的垂直管理关系，在另一个维度上把所有的管理职能划分为运行、测评、保障、交通、宣传、激励等单元，每个职能单元都有专人负责，通过职能来把各个片区场馆、各工作站的工作联系在一起。

四、 促进“四项整合”，巩固和发挥组织核心优势

在半年多的时间里，有8万名年轻的志愿者在5.28平方公里的园区里服务，他们年龄不同、来源单位不同、服务岗位不同，如何把他们有效地组织和整合起来，发挥整体合力，是世博会志愿者工作取得成功的关键。此外，72家工作站和14个片区场馆管理单元如何既要完成好“规定动作”、也能够主动创新、设计完成好“自选动作”，也是非常重要的一个课题。

对志愿者工作来说，每一位志愿者、每一家工作站、每一个片区场馆管理单元都是组织的资源。但是资源本身并不能产生优势，只有将不同类型的资源进行有效的整合，才能形成核心优势。

资源整合是指组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、配置和融合，使其具有较强的柔性、条理性和系统性，并利用整合资源创造出新的资源的动态过程。

利用这一原理，园区志愿者部利用系统论的思维方式，将横向与纵向组织资源、内部与外部管理资源、传统与创新文化资源、个体与团队信息资源等实施有效的整合，充分发挥这些资源的使用效能，并创造出了丰富多彩的志愿者文化和多元稳定的信息渠道，为激发志愿者的服务热情、保证高质量的志愿服务提供了重要的支持作用。

1、 坚持组织整合，构建完全覆盖、有序高效的园区志愿者管理体系

经过各方的共同努力，世博期间志愿者组织化管理形成了“两线三级”的管理体系。“两线”分别是以片区、场馆为一线，以高校等志愿者派出单位为另一线。片区、场馆一线中，又分为片区（场馆）、区块、小组等三级管理体系。高校一线中，又分为院系、班车、小组等三级管理体系。“两线三级”管理体系在最基层的小组形成交叉重叠，实现了志愿者管理的全方位覆盖。在片区、场馆这个最重要的管理层级中，常任主管和每批志愿者的轮值主管之间的职能分工和相互协作不断优化，为园区志愿者的有效运行很好地发挥了“中场双核心”的作用。

2、 坚持管理整合、通过建立健全机制提高管理效率

运行期间，情况瞬息万变，为了提高效率，部门从一开始就致力于建立完善的管理机制。部门建立了批次交接机制，设计了每批次志愿者团队服务期16天的工作日程表，同时根据实践不断更新和完善，促进了服务经验的积累和传承，保证了批次之间服务质量的稳定和提升。部门建立了分级相应机制，凡是片区能解决的问题就在片区解决，具有普遍性的问题由志愿者部统筹协调。部门建立了完善的测评机制，通过轮值主管和常任主管互评、志愿者全样本测评、志愿者部直接测评和专家团队测评五个方面来进行，在充分发挥各管理主体积极性的同时，通过测评来发现问题并不断改进工作。部门还建立并不断完善了岗位调配机制，明确了以服务参观者为主，人员根据参观者流量配置的原则，并引导各片区根据不同时间段客流的变化灵活调配岗位。这些机制的建立和完善，使园区志愿者这个大的系统联系更加紧密、运转更加灵活。

3、 坚持文化整合，倡导形成宝贵的“小白菜”精神

文化的影响力是潜移默化的，更是深入人心的。部门在实践中不断形成和呵护“小白菜”特有的文化，通过文化很好地影响了每位志愿者的思想和行为，同时，通过辐射效应，在社会中形成了很好的反响。

“心”是本次世博会志愿者工作的主题，园区志愿者部始终致力于打造微笑“心一代”，将心的英文HEART演绎为对志愿者工作态度形象的要求“Help（助人）+Enthusiasm（热情）+Active（主动）+Responsible（责任）+Teamwork（合作）”。志愿者进入园区前，派出单位团组织持续加强培训工作，使其树立提升服务能力就是提升个人综合素质的观念,以此引导青年提高技能，用心服务。为了落实HEART理念的总体要求，园区志愿者部提出了化繁为简、便于操作的“三个一”基本要求。那就是“一颗真心、一个微笑、一声您好”，以简单的言行举止体现青年志愿者真诚、友善的态度。

在实践中，园区志愿者中间还形成了三种独有的文化现象。一是徽章文化。部门通过鼓励志愿者互相交换徽章，提高他们连续多天做好志愿服务的热情和兴趣；二是休息室文化。志愿者在休息室里自主设计微笑墙、过集体生日、留下服务期间的点滴感悟和对世博的祝福，每个休息室的墙上都是一道独特的风景。三是班车文化。上岗前的班前会、返校时的交流会、团队的拉歌会等，使志愿者们在上下班时乘坐的班车，成了总结工作、交流经验、布置工作、团队建设的流动平台。

4、坚持信息整合，为志愿者提供完整及时的信息支持

针对试运行期间，园区运行各系统运转不充分，导致片区、场馆志愿者无法及时掌握有关运行的实时信息等情况，部门逐步建立健全了覆盖全体园区志愿者的实时信息发布平台。通过手机短信、微博、内部论坛等多元信息渠道，形成直达志愿者本人的实时信息发布机制，显著提高了志愿者获取场馆开闭馆、排队时间、大型活动、气象、交通、应急情况等园区重要信息的时效性和准确性。

世博会已经圆满闭幕了，志愿者成为本届世博会最为深刻的记忆之一。温家宝总理在世博会高峰论坛的演讲中满怀深情地讲到：“最为引人注目的是，８万多名身穿青衣白裤的园区志愿者，人们亲切地称之为“小白菜”，还有近２００万名城市志愿者活跃在街头巷尾，他们的灿烂笑容和热情服务成为解读中国的真正名片”。这是对所有志愿者的高度肯定，这成功的背后也有园区志愿者部的辛勤付出。而园区志愿者部对科学管理理论的运用和实践经验也将为今后非营利性组织的运行和管理提供重要的借鉴意义。

艰难创业，不断创新

从百来人的民营小厂到7000多名员工、下辖15家子公司的股份制大型工业企业，从单一的铝轮产业发展到零部件、机械装备、金融投资、新能源新材料四大产业，陈爱莲始终没有停止过创业、创新的脚步。

1994年，陈爱莲带着东挪西凑借来的几十万元钱起家，上马摩托车铝轮项目。当时，生产厂房是临时租用的，生产技术是向别人学的，条件十分艰苦。陈爱莲却没有被困难吓倒，而是努力做到最好。三年后，在一次行业产品竞争力调查中，万丰奥特一举夺得了“品牌市场占有率”、“品牌质量满意率”、“购买首选率”、“品牌综合竞争力”4项冠军。

2008年国际金融危机中，“万丰”旗下的主营业务――汽车零部件产业也受到较大影响。陈爱莲带领团队及时调整、整合非优势产业，为“过冬”准备充足资金，同时，坚持把最主要的资源投入主业，借危机转型升级，做精产品、做强主业、做大产业——

从国际市场为主转向国内市场，从美国市场为主转向欧洲、亚洲市场；

率先在业内建立国家级企业技术中心、首家院士工作站、博士后科研工作站、海外留学生创业园、国外智力引进项目示范基地等5个高层次技术创新载体；

加快美国、英国、日本等海外研发中心建设，迅速研发新产品；

投资3亿元引进国际最先进的锻造工艺，提高产品的核心竞争能力；

投资近1亿元对生产线进行技术改造，通过轻量化设计、采用煤气代替燃油等创新措施，年节约成本1500多万元；

2009年，成功申报国家级项目4项、省级项目20项、省级新产品12项、授权专利58项、制订国家标准5项；

成立投资公司，向金融投资领域进军……

陈爱莲与她的“万丰”不仅经受住了严峻考验，而且逆势飞扬，在行业中率先企稳回升，2009年销售额与利税创历史新高。

凝聚人才，建设团队

陈爱莲常说的一句话是：一个人的能力是有限的，团队的力量是无穷的。在万丰的高速成长中，陈爱莲带出了一支强有力的团队。万丰不仅有来自全国甚至世界各地的多专业、多层次人才，也形成了一套完善的组织结构；不仅有人才培养和物质激励制度，也形成了坚强的文化凝聚力。

在创业初期，为适应企业快速发展的要求，外聘人才是万丰最常用的手段。随着万丰的快速壮大和在行业内地位的提高，内部培养成为万丰人才成长的主要途径。陈爱莲自己更是常年坚持进修、学习，不断更新知识，提高水平。

尽管时间很紧，陈爱莲每年都要到高校进修。在复旦大学读EMBA时，为了赶第二天的课，她常常连夜从新昌赶到上海。在复旦学习时，一次讲内部质量控制课，老师布置完作业后，陈爱莲以万丰的实际情况为例第一个上交了作业。老师拿着她的作业在课堂上展开讨论，大家提出了整改意见。陈爱莲就把这份成果带回企业实施。每次出差或学习回来，陈爱莲也总是召集人员，讲述她听到的新观念和感悟，带动整个团队的学习氛围。

为了打造学习型团队，万丰还采用“送出去、请进来”的培训方式，每年投入几百万元安排优秀骨干到国内著名院校研修，派遣专业技术人员赴英、美、日等国深造。万丰每年投入的培训费用多达1000多万元。

“人人都可成才。”在陈爱莲看来，为员工提供发展空间是对他们最大的关爱，在“万丰”，无论是基层工人还是管理人员，只要有理想、有抱负，都有机会施展才能。

创造幸福，回报社会

陈爱莲领导的万丰，有着不断超越自我的追求。在这里，他们的目标不是财富的多少，而是回报社会的价值。

万丰设立了多个专项救助基金，支持新农村建设，建文化中心、铺路、修桥、安排残疾人就业；设立教育基金，支持中小学教育，兴办希望小学；万丰还支持体育事业，如赞助全国青少年田锦赛、世界女篮联赛、世界特殊奥林匹克运动会等。据统计，在这些活动中，万丰累计投入金额达3000多万元，并设立1亿元的慈善基金，不断将爱心撒向需要帮助的群体。

在带领企业发展和对社会的回报中，陈爱莲也收获着社会各界的认可和人们的爱戴，她先后荣获中国优秀企业家、全国三八红旗手、中国十大杰出女性、华夏巾帼爱心使者、中国特色社会主义建设者、中国机械工业劳动模范等荣誉称号。2007，作为浙江新经济组织的惟一代言人，她当选为党的十七大代表。

2009年，TAYOHYA多样屋在董事长兼总经理潘淑真女士的带领下，大型生活馆成立、总部新大楼落成、商品研发设计中心正式启用，多样屋迈入企业辉煌的另一座里程碑。同时，“TAYOHYA”品牌及潘淑真个人荣誉满载而归，各界对多样屋及潘淑真的认同是其数十年拼搏的最大肯定。

2009，多样屋的里程碑

当喜爱多样屋的顾客在2009年11月走进位于上海天等路188号的多样屋超大型生活馆，在感叹多样屋11年来发展的迅速之余，更会油然而生地感叹：“原来这就是我要的完美生活！”。对，“缔造完美生活”是多样屋董事长兼总经理潘淑真女士多年来的梦想。5000多种琳琅满目的商品、优雅舒适的咖啡吧、欢快轻松的购物氛围，在这里中国消费者不是在闲逛一个家居店，而是步入了一个时尚的家居生活世界。

多样屋的总部新大楼也正式落成并使用，其优雅的身姿和时尚的造型，甚是夺人眼球。在这里，员工需要面临的不仅仅是无生命的办公桌和电脑，而是真正产生“家”的温馨感觉的工作环境。而这正是潘淑真女士建造这栋新办公楼的初衷和目的，就如同她之所说：“建造这栋办公楼，就如同建造我自己的家，而在这个家工作的人，就如同我的家人。”在潘淑真董事长兼总经理带领下的100多位总部员工，时刻影响着成千上万中国家庭的生活方式，每天带给无数家庭最时尚前沿的家居商品和最完美的生活体验。

随着全球化进程的加速，中国家庭家居需求的视野更是从国内走向国际，2009年，在多样屋董事总经理潘淑真的倾情力邀下，欧洲顶级设计师Carsten Jorgensen正式加盟多样屋，担任首席设计与商业发展顾问，并成立多样屋Design Development Center——商品研发设计中心。潘淑真此举，意在让多样屋品牌能为中国家庭带来更多国际设计理念的家居商品和生活体验。

2009，载誉而归

具有家居业“奥斯卡”之称的法兰克福展，每一年度的“家居风尚大奖”尤其引人瞩目。经过多名业内专家和百货高层等严格筛选和评估，同时参考几万名网络投票的结果，多样屋再度满载而归，不仅仅TAYOHYA 被评为“2009年度 10 大家居用品优秀品牌” ，更加可喜的是，多样屋董事长兼总经理潘淑真女士还被评为“2009 年度行业明星人物” ，而且这个奖项仅潘淑真一人获得。

2009年，潘淑真女士担任上海市台协徐汇区工委会的副会长，负责宣传工作，积极参加台协活动，做好两岸联谊交流，并获得2009年上海市台协徐汇区工委会协会之星。

同时，多样屋生活用品（上海）有限公司，经上海市著名商标认定委员会第十四次会议审议通过，并经上海市工商行政管理局审定，“ TAYOHYA ”商标被正式授予“上海市著名商标”的荣誉称号。

“上海市著名商标”这一称号是上海商标领域的最高荣誉，多样屋从上千个品牌商标中脱颖而出，获得“上海市著名商标”，并且是家纺企业唯一上榜品牌，这不仅是企业的荣誉、企业竞争力的标志，更是消费者对品牌信任的集中表现。

2009年，在董事长兼总经理潘淑真女士的带领下，对多样屋是辛勤耕耘的一年，也是喜获丰收的一年，可以说为满载荣誉的多样屋添上了更加浓墨重彩的一笔。这不仅意味着“ TAYOHYA ”多样屋的惟一性，更是品牌实力的象征、品牌价值的体现，对正在飞驰的多样屋而言，无疑增加了新的动力，昭示着又一轮的腾飞。

改变思维，在“做”中“学”

在仇非眼中，创业可以有两种形态：一种是有机型增长——这是创业的常态，靠的是领导力和团队精神，理清企业架构，给员工一个愿景；另一种是通过兼并收购来取得快速增长，靠的是智慧、远见和判断。而第二种形态正是“常青”在去年全球经济危机下取得不俗战绩的基石。仇非表示，“借用兵法中的词汇，便是‘敌退我进，以攻为守’，当所有企业都在削减人员、节省成本时，‘常青’却将更多的新品投入市场，根据我们对顾客的价值分析，在日趋萎缩的家居礼品市场中扩大自己份额并创造了新的市场，也通过收购面临破产的业内竞争对手进行多元发展，在实践中不断学习。”

在这样的思想指导下，2009年2月，“常青”通过美国俄亥厄州的一家法院竞买下了它在分销行业中旗帜、花园产品门类最大的竞争对手——New Creative Enterprises (NCE)的主要资产（包括现有库存和无形资产）。至此以后，“常青”迅速拥有了NCE既有的客户群，并为其原有的客户带来更多的产品选择。

2009年12月，“常青”通过资本运作，以1700万美元收购美国上市公司1-800-flower旗下的Plow & Hearth（美国最大的邮购公司，包括四个家饰、花园、儿童品牌），从而将业务更好地进行整合，并从B2B扩展到B2C领域，使公司在原有规模上扩大了一倍。

融会贯通 投资于人

融合，是仇非经营哲学的根本。不论创业还是创新，归根结底都落实于人，落实于领导力和企业家精神，正所谓危机之中见精神。

因为身处生活时尚行业，产品设计和销售渠道是占领市场的两大要素，于是仇非坚持每年对产品开发设计团队和销售队伍的大手笔投入，就算在经济危机中也不例外。2009年，“常青”紧跟家饰礼品市场瞬息而变的潮流，将更多产品推向市场，共推出25本产品目录及增刊，4000多款新品，并后备了另外2000款产品，实现了产品目录与销售的更好配合。事实证明，这一投资于人的战略是正确的。

融合的理念也体现在仇非对“常青”纵向整合商业模式的清晰定位。“常青”总部设在美国里士满，主攻产品开发和销售，而在宁波设有独立运作的公司，承担制造和物流。去年，仇非花了大半年时间在中国部署战略计划，聆听市场，细分客户，将美国特有的大客户定制部门作为连接中美两边业务的桥梁，加上进口部门的配合，缩短了从产品开发到制造之间的沟通间隔，提高了效率。这对于“常青”在去年经济危机中取得良好业绩起着关键作用，“我们没有因为危机而降低服务质量，产品按时交货，保质保量，赢得了客户的信任和行业口碑。”

而在销售方面，2009年，“常青”继续扩充与优化的区域销售队伍，以更好满足日益加大的产品需求，从竞争者手中获得市场份额，并借助网络技术进行销售管理，保持其在家饰礼品行业最佳区域销售队伍的称号；在大客户销售方面，“常青”保持核心优势，取得了两位数的业绩增长，并通过内部组织结构调整来提高效率。

值得一提的是，2009年，“常青”将电子商务作为战略重心来发展，通过更好的市场营销手段，在B2B平台上取得了250万美金的订额，同比增长100万美金。

感恩回馈，绿树常青

虽然毕业已近20年，但每次到中国出差，仇非总忘不了到母校看望师长和同学，聊聊近况和家常。自去年担任复旦MBA导师以来，他在繁忙的日程表上又多加了一项——与学生谈职业和人生。在感恩母校的同时，仇非还时时心系祖国。2008年汶川地震发生后，仇非一家来到灾区问候，并捐助了一所当地小学的灾后重建。

作为一名成功的企业家，仇非并没有停止学习的脚步。去年他参加了由美国“青年总裁协会（YPO）”举办的总裁研讨班，这也是哈佛商学院历史最悠久的由外部机构运作的商业课程。在他眼中，创业和创新是个终身学习的过程，要永远找寻一份活力和激情。

独创理论应对金融危机

面对突如其来的国际金融危机，一些企业惊慌失措。为了讲清形势，分析问题，鼓舞士气，王利平提出了“越冬”三论，就是以阳光般的情怀关心企业和职工，以草根般的毅力储备能量，以握紧拳头的合力出击市场。金融危机并不可怕，可怕的是大家看不情问题的本质，看不清危机中所蕴藏的巨大商机。“越冬”三论的提出，统一了广博干部职工的思想，激发了他们的信心和勇气，鼓舞了员工的士气。

与此同时，针对一些企业在危机中大量解聘老员工的现象，王利平向大家明确表示，“广博在特殊时期绝不会辞退一名职工，绝不会减少大家一分钱的工资”，两个“绝不会”像两颗定心丸，稳定了员工情绪，大家一致表示，“要与广博心连心，同呼吸、共攻时艰”。

2009年6月11日晚，中央电视台在黄金时段的《新闻联播》节目中，用三分钟的时间报道广博迎战金融危机的成功作法，受到全国人民的好评。6月16日，王利平主持召开“浙商论坛暨财富宁波（广博）高峰会议”，探寻金融危机下浙江民企的发展，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图、近五百知名企业家等出席，王利平在会上提出了“远洋经济”理论，受到专家的普遍好评。6月27日，广博2009年营销年会成功举办，来自全国的400余名经销商莅会，与广博共商发展大计，并成功启动“百千万”连锁经销工程，快速扩大了内销份额。

2009年，虽然广博的营业收入有所下降，利润总额同比却增长了近15%。事实证明，王利平和他的管理团队，有充分的信心和勇气，带领7000名员工克服前进道路上的一切突发事件。

转型与升级并举，向低碳经济发展

广博斥资千万元引进德国全自动图书生产线，印速每小时可达8000本，达到世界先进水平，广博印刷业务从此转型升级为“国际版”。强势推出“环保本册”，在国内率先采用特殊石材、芦苇浆等废品作为原料，做成淡黄色纸张本册，既环保又保护学生视力。引进16条纳米金属材料生产线，广博成为国内最大、世界第二的纳米生产企业。随着社会的发展和经济形势的变化，单凭劳动密集的加工业，企业难有大的跨越，产品和产业结构需要适时调整。为此，广博在做精做强“升级二产”的同时，积极向物流、饭店旅游等低碳环保的“三产”转型，大力发展低碳环保经济，稳步向高新技术企业迈进。

现代企业，要实现跨越式发展，必须将实体经济与资本运作有机地结合起来，“产融共舞”才能产生美妙的旋律。去年广博除参股实体企业外，与央企合作参与金融产品的投资，为广博下一步更大的资本运作积累了宝贵的经验。

竭力回报母校的培育之恩

功夫不负有心人，2009年，广博集团的社会知名度和美誉度进一步提升，广博集团荣获了全国五一劳动奖状，中国印刷行业100强、中国文具和谐企业、浙江出口名牌、2009度宁波百强企业，宁波纳税50强企业，宁波市创业创新综合示范企业、鄞州区十大突出贡献企业等荣誉。王利平也先后获得中华慈善突出贡献奖、浙江省优秀社会主义事业建设者、宁波市优秀企业家、宁波市慈善奖和改革开放30年30风云甬商等荣誉。此外，广博还获得国家近千万元的高新技术企业研发奖励资金。

王利平表示，能够取得今天的成绩，应该衷心感谢母校和导师对他的精心栽培，广大师生对他的关注支持。去年，虽然工作十分繁重，但他推掉其他要事，参加复旦大学浙江同学会年会，参加陆院长与宁波市委副书记陈新的会谈，并利用自己工作上的方便，在《宁波日报》、宁波电视台等主流媒体上宣传复旦的治学和师资情况，帮助推荐一些有潜力的企业管理新秀到复旦深造。

作为复旦学子，王利平感到自豪，身为广博集团的领头人，他更感肩头担子重大，首先要解决近万人的吃饭问题，还要谋求企业的进一步发展。广博的目标是“创世纪品牌，造百年广博”，要实现这一目标，还有很长一段路要走，在以后的征程中，王利平表示，将牢记恩师的无私教诲，复旦“博学而笃志，切问而近思”的校训，继续保持谦虚谨慎，不骄不躁的作风，团结和带领他的团队，积极开辟中国企业走向世界的新途径，为广博客户创造价值，为人类进步事业作一点贡献。

创新与发展

2009年是复荣发展的关键一年。在这一年里，它先后荣获上海市出口名牌，中国厨卫百强企业等荣誉称号。

2009年，复荣公司开辟国内市场。初次涉足国内市场，复荣也经历了摸索，困境的阶段，在三位领军人的带领下，复荣公司也探索出适合自己的发展之路。内销道路已全面铺开。

前进的道路永远不可能是一帆风顺，2009年度世界经济危机让许多世界知名企业受到影响，裁员减薪，甚至是倒闭。复荣公司的出口业务也受到很大的影响。在这个艰难的时候，复荣公司的创始人却坚定的提出“不裁员、不减薪”的政策，让企业得到了稳健的发展。

2009年，复荣公司投资的另外一个大型卫浴生产基地正式竣工投产，新的工厂按照现代工厂建设，不仅仅是在生产工艺、生产流程方面采用先进技术工艺，公司更是注重企业发展与环境保护、生态节能相结合：宿舍全部采用太阳能热水系统，环绕工厂的河流更是绿水长青。

2009年，意大利著名设计师的加盟、大量新产品新证书的获得使得复荣公司加大了在创意、设计、研发的力度，极大地促进了复荣公司产品整体水平的提升。也为复荣公司第二次创业——开发国内市场提供了更大的支持。

心怀感恩，回馈社会

范思桦、陆武、何学忠始终认为，感恩是个人美德，回报社会是企业的社会价值所在。无论是雪灾、地震还是资助贫困山区都有复荣人捐款、捐物的身影。2009年复荣在安徽歙县捐赠建立的希望小学竣工投入使用。2009年筹划的“复旦复荣百万创业基金”也顺利落户复旦大学管理学院。三位校友希望通过设立创业奖学金，激励在读学生奋发向上的学习和创业精神，帮助母校培养一流的实用型人才，共同推动教育事业持续发展。他们对母校的拳拳心意，正是复荣精神的真实写照。