以实力，赢世界敬意

自小痴迷机械的徐斌毕业后成为一名政治老师。1992年，因邓公南巡讲话，浙江掀起创业春潮。徐斌和许多人一样果断辞去公职，自主创业。经过一年多的摸索，他将创业领域锁定在桥梁伸缩缝装置领域，创立路宝集团。

当时的中国正处高速发展期，基础设施建设潜力巨大。然而，中国在桥梁伸缩装置领域，技术人才、资金、技术及技术应用都奇缺。外企因技术优势彻底垄断市场，中国企业在技术壁垒面前，只能无条件接受价格、服务等一系列的不合理条款。当时，外企为了进行技术封锁，在一个国家重点桥梁项目的施工现场，断然拒绝以中国高阶官员为首的中国项目方的参访要求。

可以想象，当年对路宝这类新生的同类中国民营企业来说，生存尤为艰难，但徐斌并未退缩。民企没人没钱，那他就自己干。凭借着自小对机械的痴迷，徐斌走上了自主技术创新之路。后期，当他具备经济实力后，他就带着团队满世界去跑，去学习先进技术和技术应用，回来再结合中国实践，大胆进行技术与技术应用的创新。

天道酬勤，路宝的技术创新屡获专利，频频获奖。2006年，徐斌获得国家技术发明二等奖。一座座含金量十足的奖杯是对徐斌创业之路的回馈。与他们技术创新的热情形成鲜明对比的是：市场对民企的不信任和拒绝。但徐斌依旧没有放弃，最终，路宝凭借过硬的产品技术、工程质量和超低的维护成本赢得了客户的信任与接纳。2007年，他们参与杭州湾大桥的建造，一战成名。随后的十年，路宝从未缺席过国内重点造桥工程，中高端市场占有率60%以上。

更重要的是，路宝凭借对桥梁伸缩缝装置核心技术的掌握打破了外企独家垄断，让更多中国企业以合理的价格享有优质的技术。“现在的价格是原来的一半，优质的技术也节约了后期的养护、维修成本”，徐斌说。

路宝在技术上实现弯道超车，原来将中国人拒之门外的龙头外企CEO在一次和徐斌的会谈中感叹道：你们打破了行业原有的规则。而见证了中国桥梁建造发展史的官方人士则感谢徐斌，感谢路宝为中国造桥人正名。

创新是企业的全部

徐斌的技术创新之路很早就延伸至海外。早在上世纪，徐斌就明白：单靠一家企业无法实现持续地技术创新，必须集众家所长。所以，他们很早就走出国门看世界。“我们感谢外国同行，他们教了我们很多。尤其在日本，他们给我们看了实际应用的例子，给我们很大启发。”对于这一切帮助，徐斌感恩于心。

出海开拓了视野，徐斌早在2008年建立了企业海外研发中心，广泛开展国际科研合作。这一国际化布局让路宝持续化技术创新之路越走越宽。继桥梁伸缩缝装置之后，他们又开发出采用新型材料进行桥面铺装的技术。这项技术因其环保和高性能，而拥有广阔的市场。而这项新技术的研发始于08年，研发费用上亿元。“我们的技术成功不是靠实验室数据说明的，而是靠实际应用来佐证的。”目前，这项技术已投入应用，正等待市场检验。

路宝的创业史，就是一部技术创新史。“创新不是一场活动，而是企业的全部，对路宝这种专做高端市场的企业来说，尤其重要。”徐斌坚定地说。

在实体经济举步维艰的当下，徐斌依旧信心满满，干劲十足。他自谦：个人精力有限，只希望深耕行业，最大程度干好自己所擅长之事，将技术做专、做精、做强。

因笃信未来美好，他“策反”儿子从金融业回归，扛起企业发展的大旗。看着曾经服饰光鲜的儿子在施工工地被晒得脱了一层皮，徐斌既心疼又心安。生活总是犒赏奋进者。一心要打造百年企业的徐斌，前二十余年，与时代共奋进，成就了一段传奇。未来，他们父子将江湖守望，共创辉煌。

复旦管院助我塑造正确世界观

1986年，复旦大学管理学院刚刚恢复建院，因着对复旦教育理念的欣赏及自我能力的评估，王励弘选择了数理统计专业。“当时认为中国企业的管理将进行一系列从粗放经营到精细管理的转型，管院这个专业应用范围广、没有局限、文理结合，能很好地帮助我们为未来打下良好的基础。事实证明，这个专业高瞻远瞩，与当代最重要的几个领域之一的‘大数据’息息相关。”

在复旦读书的四年时间里，让王励弘印象最深的莫过于复旦所营造的开放包容的理想主义价值观及世界观，“读书时，我算不得典型的好学生，也曾一度迷茫，是复旦给予了我帮助。大学学习，学的不仅是知识，而是思维、方法、状态和能力，是整个人素养的提升。除此之外，学院还积极组织各种课外活动，培养我们的兴趣爱好，拓宽我们的知识面与眼界，比如我还记得学院组织的辩论赛很好地提升了我们的知识宽度与口头表达能力。”

复旦一贯注重思想交流，王励弘坦言：“整个大学都强调思想方面的交流与学习，这对我们这一代人有着深远影响，母校教会我们用开放的眼光与心胸去面对社会及世界的发展，不要太计较个人得失，而应当将个人融入社会、国家、世界的发展大格局中，并为此做出贡献。今天我愿意回到母校，服务母校，其实也是受到复旦文化的感染与熏陶。”这也正是“帮助、服务、贡献”三组词常从她口中说出的原因。

赠人玫瑰，手有余香

王励弘是一个热衷挑战，不愿服输的人。她一路从证监会到投资银行，再到如今成为贝恩投资 (亚洲) 有限公司董事总经理，事业上的几个转折点一方面出于她个人职业发展的衡量，亦有她对如何为社会提供更多帮助的思考。王励弘形容自己的工作是为企业发展提供帮助的，“贝恩投资除了帮助中国企业融资，也会在投资后进行多方面的管理输入。我除了负责投资之外，也负责投资后的被投企业的管理，即直接帮助公司针对策略、运营、组织架构、激励机制等方面进行改变，让企业能成长得更快更好。”

赠人玫瑰，手有余香的精神不仅体现在王励弘的工作中，更体现在她与母校之间的互动之中。她说在学校读书时，学校是给予者，给予她知识、滋养她的精神。走出学校后，自己就有义务利用自己的时间与资源为母校发展做出努力。

是故，王励弘担任学院学生成长基金理事，以个人名义捐赠学院100万元人民币并设立励弘学术之星奖学金，支持创业创新领域的师生研究，“我希望这笔钱能为更多学生和老师提供做课题研究的机会，也尽我绵薄之力为学院发展添彩。”

作为此次“2016年度学院服务奖”的候选人，王励弘很谦虚，她说：“我不认为自己够格成为学院服务的代表。服务精神在校友中并不鲜见，从复旦管院走出来的学生与学院之间很有感情，关系一直很紧密。大家常常会不定期为学院各大重要论坛和课程进行分享，这种双向紧密的互动让我在服务学院的过程中也收获颇多，真是实现了校友与学院一同成长。”

未来，王励弘说自己将会积极促进学校在例如零售管理、医疗管理、以及女性人才培养方面的建设。她用自己奋勇前进的人生经验寄语师弟师妹：“一方面，要将自己的目光、心胸放得长远宽广一点；另一方面，永远不要忘记脚踏实地的重要性。”

责任心 复旦求学第一课

2005年，冯岚的公司已经发展地相对较成熟了，当时，她觉得自己在管理公司这几年中琢磨出不少经验，但是缺少一定的理论基础，所以想去读书，希望能提升自己，因此，她选择了复旦管院和新闻系合作的EMBA传媒班，开启了她在复旦的两年求学生涯。

刚进复旦，最大的压力竟然是来自每天的“分享”。冯岚坦言，自己从小性格就比较内心，最害怕的就是上台发言了。而在EMBA课上，每天都要发言，“还不是代表自己，而是代表所在的小组去发言，这个压力可想而知有多大了。”是压力，同时也是责任心。冯岚为了精彩的“分享”，每次都准备到凌晨，因为她认为这是一种团队精神，她的发言好否直接影响了她所在小组的成绩。

求学的日子里，冯岚每天都睡的很少，但如今回忆起来，她一点都不觉得苦，反而觉得非常值得。那些一次又一次的分享，锻炼她的不仅仅是流利的口才、清晰的逻辑思维、最重要就是一份责任心。“做企业如此、做人也同样，要有责任心，没有责任心的领导，是没有人会跟着你。”

责任心 企业长久生命力

冯岚的华映传媒从为电视台做电视栏目起家，当初专注只做地产相关领域的内容。经历十五年的发展历程，今年7月华映传媒已正式登陆新三板，公司也成功转型为一家专业的视频内容制作运营商。内容及运营的领域也不仅仅局限在地产相关，而是已经扩大到了做文化产品。这一切的转变正是因为冯岚的责任心在时时刻刻提醒她为了企业的长久生命力必须转变。

媒体这一行，市场一直在变化，冯岚不敢坐等。十年前，冯岚给公司定位，只做财经相关内容，不做娱乐。十年后，她在公司里经常挂在嘴边的一句话就是：“十年前我say的no，现在要一个个捡回来。”十年前冯岚不做的娱乐，现在公司也开始涉足，因为冯岚发现，现在文化娱乐发展的空间非常大，作为一个内容提供商，如果放弃非常可惜。当然，要做也不是盲目的纯做综艺，还是要结合现在公司的具体情况，结合一些综艺的元素，让那些垂直类的节目可以以更轻松的方式让大家去接受。

改变还发生在华映的企业文化和企业形象上。“团队、创新、行动、承诺”这是华映原来的八字企业文化，冯岚说这太严肃了：“我们要改成80后、90后都听得懂的语言，我需要让这个公司有不断的活力，这样它就能有更长久的生命力。”于是，一条全新的、有活力的、90后都懂的企业文化诞生了——“德玛西亚、N次元、爆发小宇宙、欧了”。意思还是原来的意思，但用词都变成了最前卫流行的网络语言，这样一个做文化的企业一定是个更有生命力的地方。

企业形象也从过去的“华映宝贝”变身为“魔豆战队”，冯岚解释道，在一个组织内，我们更像是队友。队友有既定的目标，大家一起奋进，可能会遇到困难，但是我们勇往直前。这样一个有着并肩作战队友的企业一定是个更有生命力的地方。

“与其等待别人改变，不如自己先改变。我们身处一个不能偷闲的行业中，趁现在还愿意做，还能理解市场，还愿意去挑战自己，那我尽量就去做。”这，大概也是当年冯岚从复旦EMBA那儿学到的责任心，驱使她要使这个企业有着更长久的生命力。

责任心 感恩回报社会

从复旦毕业多年，冯岚却从未觉得离学校很远，因为经常可以从网上获得学校的最新动态。当被问到这次被提名为年度学院服务候选人有何感受时，冯岚说，非常感谢复旦对她的认可和鼓励。当年，在班级同学里，她是最年轻、资历最浅的那个。是复旦EMBA这个平台，让她有机会，和这些“大腕”同学们一起讨论、争辩。这个讨论的过程也让她学会了如何去和优秀的人合作，如何去让那些资历比你深的人愿意与你合作。当年的学习节奏非常快，四天一考试，但是冯岚觉得这样的学习体系设置得非常好，后来她还拿来用在自己公司的管理上。她常常感慨，除了复旦，再也没有那样的学习氛围。其他人可能觉得读书辛苦，但她则觉得读书是一种放松，“因为你是在全神贯注地跟着老师做一件事情。”

为了回报学校与社会，冯岚一直在默默地支持着复旦。她参与校友捐赠、参加学院各项活动，以实际行动支持学院发展。社会上，她也先后为教育扶贫帮困、慈善机构等社会公益事业捐赠款项。

谈及未来，她也十分愿意为更多的复旦学生和研究项目提供她的支持，“这一切都是有意义的事情，这是我的责任。”简单的话语，映射着她对于服务学院的拳拳之心。

素食生活习惯亦与复旦有渊源

采访过黄影明的记者都说，他是个非常儒雅的商人，跟通常印象中粗犷的物流从业者完全搭不上边。的确，踏入他的办公室，一股浓浓的古典味扑鼻而来。除此之外，黄影明还是一个中国传统文化的弘扬者。现在，禅修、看经书已成为他生活的一部分，同时也是一位“素食主义者”，这些生活方式也都深刻地影响着他对于企业运作的理解。

这些，竟也有着复旦读书的渊源。“做企业久了，难免争强好胜，偶尔跟我复旦研究生同学聚会的时候，大家互换各自的信息，也会暗暗比较各自的见解。”黄影明说起几年前的往事事，记忆仍然清晰，“有一个同学说他在看《金刚经》，说对做生意有帮助，我当时就想，我也看过，为什么我总觉得看不懂，就急了。”

于是他便跟同学讨教经验。同学说： “你还在吃着荤腥，怎么能看得进呢？”就这么一句话，黄影明试着放下以往“无肉不欢”的饮食习惯，开始素食。

“忽然开始吃素，的确会不习惯，但是人如果连自己的嘴都管不了，还谈什么管企业？”他轻声地坚持说。所以，一旦做了决定，他从来没有反复过，自从那一天他不再碰荤食，就一直持续到今天。“素食之后，人的欲望少了，心里自然清净了。一些传统的文化、教义，其实就是需要静心、净心之后才能懂得的。我现在看这些经典，越是深入越觉得欢喜。”黄影明说，这或许便是净心之后见真义。

和自贸区共同成长

说起黄影明管理的企业——元初国际物流，就不得不提上海自贸区。元初为自贸区的发展和中国在国际贸易中地位的提升起积极的推动作用。黄影明觉得，“时势给了我们发展机会。”通过对工业的学习，让他自然产生了一种创新的愿望，觉得供应链的每个环节短板是一个非常有趣的事情。“在这样一种环境下，会有一种莫名的欲望，不由自主提出一些改善和客户需求的整合。”而且，自贸区的相关部门和全体员工都全身心投入，共同配合，克服原有的思维模式，形成的管理模式。

2015年，元初率先在中国上海自由贸易区开展创新，并成为中国上海国际贸易“单一窗口”第一批上线单位。当上海国际贸易单一窗口1.0版全面上线运行时，黄影明难掩兴奋地说，“我们盼了3年多啊！”作为首批试点单位，元初物流现在每天用单一窗口处理约200票出口报关、报检单据，以前这些报单分别在特定终端上人工输入，有时20人要干上两三天，之后校验差错还要两周，如今只需两人将客户原始数据整理、自动导入单一窗口，海关、检验检疫部门即时获取信息、即时查验、即时反馈放行指令。

更让黄影明兴奋地是，因为自贸区，上海相关的领导竟亲自到企业调研，和报关员现场合影，给了企业员工莫大的鼓励和认可。他还记得，检验检疫的国家级领导也曾到企业调研，“这是我们万万没想到的，以前都是去领导面前汇报工作，而在自贸区，个个领导都会到现场来。”

随着上海自贸区的发展，元初在全国11个省市重要口岸都设立了分公司，如今在上海有员工200多人，全国加起来300多，每年上千万的税收贡献。

让中国物流走出去

什么是创新？黄影明觉得，行业发展中最薄弱的环节就是创新点。“当你补了社会上的短板，这就是创新。”此外，他还觉得，如果在已经非常有核心竞争力的环节上，能够再做一些突破，也是一种创新的方法。“但我更注重从市场经营上看，整个产业链的短板在哪里。对于企业而言，创新就是要对内补短板，对外把长处发挥到极致。”

如今，物流行业刚刚起步，物流的很多理念如上下游等都是比较新的。“一个行业的整合正在逐步开始中，但现在大家都在一个行业里做创新，而没有在整个产业里做整合和创新。对于中国企业而言，这将有很大的空间。”

黄影明还认为，互联网到来后，我们对互联网的理解及对互联网工具的运用还没有达到极致。“我们现在推行一带一路政策，在这个过程中，如果中国物流企业能像四小龙一样起来，扮演重要角色，随着一带一路推进，那中国物流才能真正走出去。”为了把物流延伸到海外，元初正在德国注册公司，接下来还要延伸至美国等地，“国内需求引领海外配合，才能有话语权。”

“出口到美国的货物，产业全部要在中国完成，如果中国企业不能做到这一点，那就是给祖国母亲丢脸。这就是我们创新的原因，如今中国物流企业没有想过要把产业做成全球领袖，成为工业流行。复旦的课程让我们一批企业家意识到，让我们中国企业成为一个全球领袖，这是一个核心目标。”黄影明说。

复旦传承而来的责任感让他对公益的理解更为深刻

谈起如何会投入公益这一领域，韩旗并没有说得十分宏伟。“我执业至今14年，一开始就介入了这个领域，那个时候还只是一个一腔热血的小伙子。”而这一腔热血，也随着在复旦的学习得得到进一步的释放。“浓浓的社会责任感是我们复旦多年多人传承下来的传统，在复旦学习过后，你无法不受该氛围的影响”。

在这过程中，韩旗对于“公益”的认识也在悄然改变。他说：“以前的理解是狭隘认识，认为有钱人才做公益，捐钱捐物等。但现在的理解更为深刻，公益就是一种社会责任，只要尽到了社会责任，就是在做公益。人人都可以做公益。”他坦言，在美国游学的时候跟人聊天，就发现他们的善款绝大部分都来自于普通老百姓，加起来数量是非常庞大的，而不仅仅是像我们想象的那样，来自于比尔·盖茨，扎克伯格他们一捐多少亿，不光是那些有钱人在做公益，普通人也经常捐款捐物。

2012年，韩旗当选为南京市政协委员。这让他能够在更大的平台上，发出了更加专业和成熟的声音。仅2015年，他就提出9条提案，并协调有关主管部门一一解决。近期，南京市检察院在全国范围征召对江苏某再生资源有限公司提起民事环境公益诉讼的公益组织，韩旗作为中国生物多样性保护与绿色发展基金会的合作律师，已经准备协助公益组织提起诉讼。

在多年的公益事业中，韩旗也深刻感受到了政府理念的转变。“原来政府都是以经济发展作为重心，一切以经济为中心，而现在则以生态发展作为主导思路，更多的部门站出来，向污染宣战。”特别是在南京发生了一起公益组织诉讼中石化金陵炼油厂环境公益诉讼案件被很快立案，原来都是不可能的事情。这让他印象极为深刻。

眼界大开后以及从事公益所带来的改变，也让韩旗对未来的律师工作充满信心。同样是在2012年， 韩旗即摆脱了传统律师事务所的束缚、重整自己的律师团队并极具前瞻性地在律所业界组建了一支高端的企业内部控制法律团队，从战略层面为企业的持续发展全方面地把控风险、提供动力。凭着出色的业绩表现，短短几年，中虑律师在企业内控管理、金融资产管理、房地产开发与建设工程、环境公益诉讼等领域已树立了行业品牌，并与苏宁、晨光、雅戈尔、中建等大型企业已建立了紧密的联系。韩旗及其团队也先后获评南京首批“规范化和诚信建设示范律师事务所”、“南京市优秀律师事务所”等多项荣誉。

求学之后复旦成了他的精神家园

一边是律所的繁重事务，一边是公益事业的积极投入，一般而言，已经很难再有时间投入到EMBA的学习中。但是韩旗却偏偏这样“不可为而为之”，对于学习的选择，他坦言“将帅之才，致胜之道”培养人才的理念吸引了自己。更重要的是，复旦里诸多的学术大家一直是他求学的动力。“商业管理应当需要充分的商业氛围来支撑，就中国而言上海无疑是商业氛围最浓的城市，而复旦在这种沃土中孕育的管理课程才真正有吸引力，才能真正称得上是商业课程。”

收获也超过了他的预期，除了学得了知识、认识了师友、陶冶了情操外，他认为更为重要的是，自己找到了家园。“复旦成为了我一辈子的精神家园。”在复旦的学习经历，让他开阔了眼界，更提升了格局，这为自己重新为事业做了更高层次的规划提供了强有力的保障。“

与此同时，公益再次成为了他学习阶段中的重点：“在学校期间我班陈燮中同学发起了一个阳光书屋资助大学生的活动。通过复旦的平台找到了管院会计专业的同学，每年给予他一定的资助，经常能收到同学的问候和学习情况的汇报，捷报频传。更重要的是经常跟他沟通帮助他完善思想上的成熟，更好的陪伴他精神成长。公益行为除了资金之外更多的是智力成长，让他体面的接受捐助，让他体面的生活，更多的让他感受社会的爱。”

“我只是尽到一个公民的社会责任”

在韩旗获得的众多社会荣誉中，他对于两个身份十分珍视，这代表了他这几年所做的有意义事情。

首先是“最高人民法院环境司法理论研究基地研究员”。2015年11月27日，最高人民法院环境资源司法理论研究基地揭牌仪式在武汉大学隆重举行，韩旗作为全国律师界唯一受邀的两位代表之一参加了此次会议，与其他来自全国高校的24位权威专家共同被聘任为最高人民法院“环境资源司法理论研究基地研究员”，最高人民法院副院长江必新亲自为他颁发了聘书。这次受聘，不仅是对韩旗法律专业能力的认同，更是对他近年来在环境保护公益领域贡献的一种肯定。现在，连南京市中级人民法院都邀请韩旗来评查过去一年全市法院系统做出的环境资源类裁判文书。

“连本职工作都做不好，又怎么能更好的地从事公益环保事业呢？研究员的身份，更多是在法律工作的层面上对我褒奖，是对我业务能力和人品的肯定，给予了我充分的信心，让我有更扎实的业务基础去从事自己的公益环保事业。”他表示，在促进环境保护及防治的立法方面，自己还将有4方面的举措。首先是立法方面，“我们只能通过自己的声音，自己的努力去推动人大落实。 ”其次，将通过最高法院环境司法理论研究基地这一平台，配合最高法院的一些列环境司法和理论研究工作。第三，韩旗将继续履行政协的参政议政职能，针对环保问题提出工作建议。最后，他还计划积极筹备公益诉讼，通过典型案例来宣传。

第二个荣誉是“南京市五四青年奖章获得者”。五四青年奖章是一个综合性的奖，是共青团组织对青年人的最高荣誉。韩旗坦言，这一称号是对社会责任承担者身份的肯定和褒奖。由于近年来环保呼声的越来越高，越来越多的人回头发现，原来身边有个叫韩旗的人一直在做这样的事情。

“我作为五四青年奖章候选人被推荐上去，在经过一系列的评审、公众投票后，被团市委授予2016年青年五四奖章，上台领奖的时候，我心潮澎湃，我当时内心已经不认为我是韩旗律师，而是一个叫韩旗的公益事业从业者。”

谈到此次获得“年度社会贡献奖提名”，韩旗则谦虚地表示：“我这几年一直在为公益环保事业奔走出力，逐渐在业内有了一定的影响力，也许有人认为我对这个社会的公益环保事业做出了贡献，但我内心深处真不认为我自己对这个社会有多大贡献，我只是尽到一个公民的社会责任，支持我走下来的一直有一个内心的声音：你要为承担自己的社会责任，你要为这个社会的公益环保事业做些事，仅此而已。”

手执权柄后，他选择复旦

今年9月，重威在德国法兰克福举行一年一度的全球经销商会议。如今，重威已经在全球108个国家拥有经销商。它的市场地位也发生了巨大的变化——从挑战者和开拓者，变成汽修专业级工具的行业领导者、游戏规则的制定者。

创业艰难，守成更难。成为领导者给廖永源带来了新的考验。市场时刻发生着快速迭代和变易。电商崛起和消费习惯的新趋势成为产品定价不得不考量的因素。每个市场之间的规则也是变化不居的。欧美各国的法律和社会习俗各不相同。面对经销商公司被并购等新变化，重威的品牌契约也在不断更新。

拿什么来应付无处不在的变化？凭什么来管理一百多个经销商？廖永源将修读复旦大学管理学院EMBA项目视为自我提升的良机。

如今尽管毕业已经多年，但回想收到EMBA入学通知书时，廖永源说当年内心充满雀跃和忐忑。雀跃的是，能够进入台海两岸的最高学府，并与来自各行各业的先锋共同拜读于一流师资门下，共同切磋学习；忐忑的是，离开学校数十载，重拾课本，如何兼顾企业的成长和学业的学习，成为当今国际企业的领航舵手。

廖永源坦言，EMBA班课程虽然密集，但是也交到许多珍贵的朋友，习得现代欧美商学院管理知识以及大陆现今的金融状况。除了规定的18堂课程外，他还赴美到各大名校包括麻省理工、哈佛、西点军校、哥伦比亚大学及英国伦敦剑桥大学及牛津大学汲取欧美最新的商学知识，用西方著名学者教授的观点来深度剖析最新的国际情势、中美关系的黄金年代，并了解现代领袖风范的特质和养成。

领导者需要国际化的视野。方能处变不惊。进修中前往美国东岸名校游学、后来又游历了英国。领导者需要自我突破才能立于不败之地，复旦教会廖永源的就是不断创新的精神。

代工品牌的向上突破之路

在伦敦商学院学习期间，廖永源学习到要改变管理体系，改变管理模式。领导者要自我推翻，借助外力，向成功者倾斜！他认为作为领导者创新是有风险的，但是创新是改变世界的。创新文化是关心未来，牺牲现在换取未来，是可容忍风险。“创新往往来自疯狂的人，你可能不同意他的想法，但你必须和他合作，因为他们正在改变世界！在大家不断学习创新并达到稳定成长之时，将负起企业社会责任，以当前服务之企业为基础来搭建两岸学术知识分享交流的平台，进而创造属于华人的世界级国际企业。”

这一观点贯穿着廖永源企业的成长之路。回顾重威的品牌成长，可以发现廖永源确实永远不缺乏创新的魄力。

最初，廖氏企业经营汽修工具的代工、外贸，赚取佣金。代工决定了他无法掌控定价话语权，也无法得到终端客户的认同。即使接到订单的总量很大，每每也毫无利润可言。廖永源拍板：自创重威品牌，设立研发团队，要对大量廉价订单说不。依靠优秀的品质，品牌赢得了长期客户，市占率逐年提高。

廖永源希望在专业汽修工具的细分领域继续向上提升品牌力。他在台北设立了两家高端汽修厂，专门修理超级跑车和豪车品牌，实施高端子品牌战略，未来计划开设50家连锁店。近十年来，重威持续赞助美国Nascar等知名房车竞赛及越野车、摩托车国际竞赛，提升品牌影响力，争取高端客户群。

除了致力于销售专业汽修工具，廖永源还向多元化发展，整合资源，进入新的市场。重威工具涉足工业机器人、矿山开发、油井钻探、地铁维保等多领域的使用场景中，为跨行业的客户提供解决方案。

传承品牌家族，培育新型人才

对廖永源来说，108个全球经销商是重威品牌家族中最重要的伙伴。怎样将经销商牢牢绑在品牌的战车上，甚至融入品牌发展的血脉中，这是重威企业文化中的关键要素。

除了一年一度的全球经销商会议，廖永源还坚持每年开设2至3场国际经销商培训课程。这项课程是经销商自费参与的。首次开课，只有三个国家的经销商前来报到。到了今天，每次培训都有超过100家经销商参加。培训课教给经销商汽车文化，包括保养方法和车品特质。要知道，重威面向的是如奔驰这样的专业级客户，如果没有基本的汽车工艺知识背景，恐怕连敲开客户大门的机会都将失去。

在激烈的市场竞争中，怎样保持经销商的忠诚度？廖永源的理念是不放弃小客户。中国有句老话，荒地无人耕，耕成有人争。当大客户出现的时候，廖永源没有放弃那些从最初就开始支持品牌的经销商。在多次价格战中，至今没有一家经销商离开廖永源。甚至在一些国家，经销商已经传给了“二代”，有了家族传承。

作为行业领导者，眼光当然不能只在当下。在廖永源的主导下，重威在中国、南非、俄罗斯、葡萄牙等世界各国持续赞助技工竞技大赛。其中品牌已经连续4年赞助中国全国技工竞技比赛，着眼的领域包括汽车维修、CNC数控机床、工业4.0机械维修、飞机航空航天设备维修。在大量的赞助比赛中，重威培养了大量符合品牌标准的人才，并从赞助比赛中接触尖端新技术，从中筛选出未来公司新业务的发展方向。

响应国家号召，投身援藏建设

1984年，为庆祝西藏自治区成立20周年，耿裕华所在的南通四建负责承建拉萨饭店等九项国家重点项目。大学毕业不久的耿裕华作为南通建设局援藏项目的技术负责人，开始了自己两年的援藏生涯。当时从拉萨机场开车到施工地点，90公里的路需要耗费四个半小时。除了高原反应的挑战外，道路和施工条件都异常艰苦。援藏一个多月时，江苏省副省长到现场探望援藏队伍，而当1500多名完全瘦脱了形的施工人员出现在他面前时，才说了几句话他便哽咽了。

拉萨饭店项目作为规划、设计、施工一包到底的“钥匙工程”，项目部不仅要负责施工，还要组织所有的建设用物资采购（包括大量进口）， 保证运输环节安全到位。完工日期是定好的，工程进度环环相扣，不容许任何延误。当时年仅24岁的耿裕华，白天监督工程进度，夜里完善方案，安排项目的各种细节，除了忍受身体上的不适，还承受着巨大的心理压力。

最终，耿裕华负责的拉萨饭店项目，这个在全国9个省市援藏建设中施工难度最大、技术要求最高的工程项目，为江苏省捧回了第一个国家建设工程最高奖——鲁班奖，他本人也被江苏省政府授予一等功一次、三等功两次，江苏省援藏施工指挥部特殊嘉奖四次。艰苦的两年援藏生活，让身高1米82的耿裕华从140斤瘦到112斤，回到南通时腰围只有一尺九，消瘦、醉氧和气压骤然升高引起的身体不适甚至让家人怀疑是不是生病了。白驹过隙，耿裕华在回忆那段峥嵘岁月时，最难忘怀的是对技术工艺的刻苦钻研，对建筑事业的全情投入和对藏区的眷恋。

引领股权改革，创新治理结构

1996年，耿裕华上任南通四建一把手。2000年，耿裕华开始推行创新机制，带领员工进行企业改制，逐步建立起民营企业的管理机制。2003年，南通四建实施母子公司体系，先后兼并、收购了通州市建筑设计院、通州市建筑工程质量检测中心等多家企业，实现了建筑行业的全产业链布局。目前集团拥有17家专业子公司，已发展成为整合创新设计价值和先进技术工艺等多项优势的综合企业集团。

2006年，耿裕华开始在公司内部实施股权流转。在原有体制下，公司董事退休后依然是公司的股东，继续享受资本赋予其的决策权；而经营层的年轻骨干无法进入决策层，这样势必会形成两个利益主体。为此，耿裕华设立了股东的进退出机制，在企业内部实施股权流转，在照顾老同志切身利益的同时，彻底打通了年轻骨干的上升通道，极大调动了年轻经营者的积极性，昭示年轻人向希望奔去。这套机制不仅让公司获得了高速发展的动力，也在社会上起到了很好的示范作用，为其他企业提供了启发，成为了公司股权管理的学习范本。

耿裕华坦言，股权流转机制在本质上是对公司制经济的创新，之所以建立这种有着中国特色的股权治理结构，其根本目的在于把股权交给热爱建筑事业，愿意为建筑行业发展奉献一生的年轻骨干手里，让建筑的美好和智慧在时代的更迭里传承和发扬。在现有的公司治理结构下，股东用资本说话，经理人为股东打工，然而中国的文化传统决定了职业经理人制度并不一定适合中国民营企业，只有进行创新，将经营者和决策者结合起来，将个人财富追求和中国特色社会主义核心价值结合起来，才有可能使企业获得长远的发展，为社会解决更多的就业，为国家创造更多的价值。公司股权结构的调整始终在路上，这是一个动态的过程，在耿裕华“以股权留人心，以股权促发展”的理念管理下，南通四建不仅创建了28项鲁班奖工程，获奖总数位列全省建筑业之首，更以优秀的工程质量，一举获得江苏省建筑业第一个“江苏省质量奖”。

心怀责任担当，回归管理本质

在担任一把手之前，耿裕华一直负责项目施工管理工作。耿裕华笑言，从技术思维向管理思维的转变，确实很难。前者要求严谨，对任何细节都须抱有非黑即白的精确性；而后者需要针对不同对象采取不同方法。促成这种思维转变的内因，耿裕华认为是对企业强烈的责任感。只有转变思想，从瞩目细节转变为到放眼全局，才能站在企业和行业的角度全面考虑问题。

2003年，耿裕华选择了复旦管院EMBA项目，希望将原先的理念梳理为线状的连续性管理思维。耿裕华说，复旦EMBA的学习让他清晰地认识到，管理的最高境界是服务。领导者对待下属要有服务意识，要善于激发大家的主观能动性；对待行业要有服务意识，要推动行业向先进发展；对待社会国家更要有服务意识，要为中国人民的福祉尽心尽力。耿裕华认为，自己在复旦EMBA的那段学习经历，收获颇丰，让他对市场有了更深刻的认识，不但掌握了企业管理的基本规律，更是为日后进一步拓展管理思维获得了充分的理论依据。

值此复旦商科教育创立百年之际，耿裕华寄语所有的复旦人能心怀天下，担当时代赋予的使命，为了国家及行业发展而不懈努力。

7年复旦求学打下坚实基础

中学时期，单俊葆特别崇拜数学家苏步青和华罗庚，当时苏步青在复旦大学任职，偶像的影响力让单俊葆萌生了报考复旦的想法，并幸运地考取了复旦大学管理学院。复旦自由而开阔的学风，让单俊葆沉浸在学术和思想的海洋中，他热衷每晚去听各种学科的讲座，在治学严谨，学习氛围浓厚的校园中，单俊葆如饥似渴地吸收知识，建构和完善了专业架构和系统性思维能力。

如今回忆起当年的情形，单俊葆仍然记忆深刻：“到了晚上，每天都有很多讲座，很多人都是扒着窗户，听讲座，特别是哲学、政治讲座，“存在主义”，“大爆炸理论”等让我觉得非常值得去探求。”

此前一直属于“学霸”的单俊葆出入复旦时也有过不适应。“到了复旦，我才发现自己也有弱项。成绩还过得去，但自己的兴趣爱好的宽度和知识面的深度许多不如同学，尤其是英文，自己补的还要很多。” 单俊葆并没有回避自己的欠缺，不过凭着钻研的韧劲，很快便补上了短板。“第一个学期成绩一般，但后来很快就始终保持在前三名。”

回想复旦的学习生涯，我选择了复旦，单俊葆说自己很幸运，“这里是文理平衡的地方，自己的选择没有错。”

就读复旦大学本科和研究生的七年中，单俊葆修读了三个专业，计量经济学本科，管理信息系统，国际金融与贸易研究生，为他之后从事的金融工作打下了坚实的基础。单俊葆特别感谢母校在学习能力和思维方式上系统性的训练，在复旦学到的知识和方法论至今对其工作帮助良多。

社会实践为职场打前战

单俊葆特别感激复旦，因为“在复旦有两种生活，对未来特别有帮助。”这两种生活一个指的是学习的生活，另一个是社会实践的生活。

除了在专业上一直位列前茅，求学期间，单俊葆还积极参加了学院分团委的学生工作和社会实践活动，在科技开发中心勤工俭学的经历让他至今难忘，当时他负责科技开发中心的誊印社，接手时只有3台打印机、1台油印机，承接简单的论文打印工作。单俊葆创新了管理模式，将在学科中所学到的管理方式运用到实践中，开展了目标管理，还用上了外包服务，整合营销的技能，业务很快就发展了起来，当时单俊葆在勤工助学时拿到的收入比父母两个人的总和还多。二十年后的科技开发中心校友聚会上，大家还笑言，单俊葆是那时学生中赚钱最多的人。

单俊葆提倡“知行合一”：“把我学到的东西，能够在学习期间就开始践行。”在校期间积极投身于学生干部和社会实践，并不仅仅为了赚钱，而是要将在管理学院中所学到的知识践行起来，对组织能力的培养和企业管理全流程的了解都非常有帮助，在正式进入职场前，相当于以“微创业”的方式充分预热，单俊葆十分推荐现在的年轻人在校期间多参加实践，提前与社会接轨。

对此，单俊葆十分感概，当时在复旦大学社会实践的经验，对其之后在企业管理工作上的帮助非常大，无论是在企业战略、商业模式、管控架构和市场营销上，社会实践都是最佳的模拟战场，为他未来的商业实践积累了宝贵的财富，打响前战。

心系母校 积极投身校友工作

在过去的十多年中，单俊葆一直往返北京、上海两地工作，在投资银行、证券监管部门和金融公司都有着成功的管理经验，在业内建树颇丰。双城生活也让单俊葆工作十分忙碌，但他始终心系母校，积极参加校友活动。作为骨干校友，他经常受邀参加复旦大学管理学院组织的各种论坛，作为嘉宾分享经验，如MBA职业周、职业发展中心活动演讲嘉宾、学院新年论坛主讲嘉宾，金融专硕课外讲座等。同时，作为一位在北京工作的校友，他对北京校友联络处工作也积极支持，并积极参与各类论坛活动。

单俊葆深感母校对校友工作的重视和活动组织的专业性，每次重返管院，都对学院在硬件和软件上的日新月异感到非常骄傲。校友们都觉得，复旦管理学院就像娘家一样，充满人文关怀，大家都特别愿意回去一聚。

毕业已经二十多年的单俊葆始终保有浓厚的复旦情结，他认为，复旦既是一张名片，更是所有校友共同的家，能够力所能及回馈母校是校友的责任和荣耀。单俊葆希望，未来自己和校友们对母校的支持工作能够做得更为系统全面，例如提供企业实习和招聘的机会，向学生开放第二课堂进行社会实践，校友与在校学生之间增加专题合作和互动讨论，乃至向年轻人提供创业咨询、对接市场和金融投资等方面的帮助。

对于未来希望投身投行工作的学弟学妹们，单俊葆表示，虽然目前市场面临资本寒冬，但长期来看，他对未来投资银行在中国的发展前景表示看好。从个人发展空间上而言，投资银行对很多年轻人是很好的起步地方，不仅能够接受到系统的培训，还有机会直接与客户的高层人员对话，这对年轻人来讲是非常宝贵的经验。无论未来想要自己创业，做企业CFO，或者是直投，投行的工作经历都是很有帮助的。

未来，单俊葆期待复旦大学管理学院在综合实力和单项学科的发展上都能齐头并进，在成为世界一流管理学院的道路上高歌猛进。他也将继续投身校友工作，谱写与母校下一个三十年情谊。

创业 边读书边思考

与别人的创业之路或许不同，王文标是在考上了复旦MBA之后，“想找点事情去做”，于是开始了创业。因为学的是“环境”专业，之前从事过的工作也是关于“水”的技术，所以王文标选择了自己相对熟悉的领域：“水环保”开始。2006年，“泓济”成立，以做“水处理”的解决方案设计和小型工程项目起家。

公司刚起步的头三年是打基础的阶段，也恰好是王文标在复旦求学的阶段，他至今仍十分感激复旦，不但给了他一个非常好的平台，可以在那个时间点接触到更多的行业、更多专业的人；还能通过系统学习，培养了系统的创新思维。他坦言自己是学工科出身，在没进复旦之前，思考问题会比较关注细节，在复旦的两年，通过各种课程学习，原有那些碎片化的理论开始慢慢系统起来。求学的过程中，王文标开始思考，我们与别人有什么不同，我们的切入点是什么，我们又要靠什么来赢过同行。

创新 企业生存发展的原动力

从复旦毕业后，王文标的企业也逐渐度过了前三年的平稳期。通过两年的理论学习，王文标意识到创新的重要性，只有不断地自我否定，自我提升，才能使企业生存与持续发展。

2008年，王文标大胆提出了“填料”上的创新。当时，填料作为污水生物膜处理法的核心部分，已是发展较为成熟的产品，多家业内同行掌握了此项工艺技术。虽然成熟产品的创新难度较大，王文标还是抓住了市面上的填料产品处理效果整体较弱的痛点，研发出处理效率更高、性能更优，同时又兼具长使用寿命、低成本等特点的新一代“酶浮填料”产品。王文标认为创新除了洞察力还需要坚持。在研发期间，他带领泓济团队反复论证产品的技术工艺，创新点在哪里，又亲自带队一遍又一遍地做着实验。在坚持做了二十几次试验后，王文标成功了，“酶浮填料”产品成功取得了发明专利，他的企业也因此获得了核心竞争力，在高难度有机废水处理领域占据了一席之地。王文标深信：创新是一个企业生存与持续发展的原动力。每一次创新可以让一个企业有三到五年的行业领先时间点，但这段时期里面，如果你不能够持续地去创新，不能对之前带来领先优势的东西做一点否定或者颠覆式的创新，你的企业就比较局限与被动了。

在创新的过程中，王文标也有困惑。他觉得最难的在于有想法以后如何去落实它，谁能坚持一直做下去。刚开始的时候，他自己做，慢慢地，规模大了，公司成立了技术应用研发部一块儿来做。他认为一定要有一个合适的团队一起坚持，或许研发的时间会很长，但王文标让团队知道，你现在所做的这一切都是有意义的，只要你坚持了，终究会有回报。

“泓济”的价值观：责任、改变、创造、共享。“改变”在“泓济”中是仅次于“责任”的。这也是王文标一直在企业内所倡导的，各个基层岗位都可以去改变，要保持对新生事物的敏感度和热情，不要一成不变地守着那些规范，要充分利用自己的知识点、经验，去创新，去改变，不走寻常路。

改变 从寻找客户到创造客户

正是这样的一位创新领导者带领企业走过了一年又一年。“泓济”做水处理工程起家，最初的经营模式是根据客户不同需求做不同的解决方案。然而随着客户的不断增多，企业的交付能力随即会出现问题。这时候有没有更好的方法呢？王文标再次开始创新，他想起在复旦学习到的那些国外经典案例，开始提出标准化的解决方案，并使之产品化的理念。2014年，“泓济”在安徽建设了工厂，王文标认为，企业今后要走产品化路线，必须要有自己的加工制造基地、研发基地。“泓济”的发展战略是将定制化的解决方案标准化=，并最终实现产品化，这一转型，使“泓济”的交付的效率和客户满意度大大提升，同时也创造出了大量的中小企业客户。

十年磨一剑，“泓济”在发展的历程中成功建立了一座座里程碑，相信在未来更长的时间里，王文标会带领整个团队在新征程的路上继续努力，坚持创新。

复旦缘：修身，方能平天下

“无论是当学生的时候想考第一名，还是做生意的时候要打败竞争对手，人这辈子一直在追问的就是自己是什么，要什么，”王立礼总是笑称自己是年纪最长的EMBA学生，说起54岁时选择来复旦大学管理学院念书的原因，他借用了一句苏格拉底的名言，认识你自己（Know yourself）。

“做生意做了那么年，过去只是凭经验埋头干，只有经历过学术的熏陶，才能从资料数据中找到可靠的理论依据，”王立礼说，“在经济学和商业决策制定过程中常常会用到‘沉没成本’的说法，代指已经付出且不可收回的成本。我至今对课堂上讨论过的这个商业概念记忆犹新，它可以提醒我一定要立足现在，面向未来作出决策，而不是受制于过去的决策。”

王立礼坦言EMBA的学习让他增强了自信。“MBA要教的是如何管理，而EMBA讲的则是领导力，整个学习过程主要是与老师和同学们一起分析许许多多实际的商业案例，从历史纵向，也从全球横向来抽丝剥茧，提炼出企业的经营方法。”

要知道，参照别人的坐标，分析自己的对错是非常宝贵的经历。在他看来，企业的成功之路或许各有不同，但失败的原因却往往大同小异，“汲取别人失败的原因，避免犯错；学习成功的案例，也要避免乱套，这些都是EMBA学习带给我的启示。”

古人云，“修身齐家治国平天下”，把修身排在首要位置，强调了学习的重要性。王立礼表示，“复旦是‘江南第一学府’，作为管理学院的学生，感到非常光荣的同时，也常常提醒自己，要先自我修养，有能力做善事，照顾更多的人。”

慈善情：雪中送炭不撒胡椒面

康德基金会的贵州情结，缘于2000年开始的，对贵州丹寨县26名贫困小学生的资助。在基金会一篇贵州考察报告中，有这样一段话：“这所学校早已破旧不堪，门早已不存在，难以避风挡雨，且因为地势低，每逢下雨，学校便随时会被水浸。教室内3人一个桌子，由于没有灯，教室光线很暗，小朋友或蹲坐着或趴在‘桌子’上上课。让我们动容的是，见到我们，正在上课的孩子均起立向我们致敬，他们都非常认真地站着，一动不动地望着我们，眼睛里，写满了企盼，写满了希望。但有的孩子却不愿站直，弯着身子，因为他们衣不蔽体，不好意思向我们展露……”

“我们是将捐助希望工程当作一项事业来做的。我们对受助地区只有一个要求，就是：我们不做锦上添花的事情，我们只要雪中送炭，我们的捐赠要送到最困难的地方，希望小学要建在最需要的偏远山区。”王立礼说，“我们一定要把这件事情做好，因为我们在做着一件真正助人的事。” 从翻建希望小学，到资助贫困学生的学费，再到捐建希望童园，在王立礼看来，要把慈善项目落到实处，就一定要让紧贴当地的实际情况来做事情，不能乱撒胡椒面。

“15年前，我们第一次去贵州的时候，那边最大的困难是小学破旧不堪，我们出资盖学校，把一间间危房全部翻建起来；后来我们又发现，学校的房子造好了，却有一些孩子因为交不起学费，没法子来念书，于是资助贫困学生成了我们新的任务；到了现在的第三阶段，我们开始把目光放到了学前教育上，修建‘希望童园’就是要给年幼的小孩子们开辟出集体学习和活动的场所，让他们到了上小学的年纪，可以轻松地更上学习的进度。”

执着心：让1元发挥出10元的作用

2003年新学年开学前，基金会了解到各地希望小学的孩子没有课外书籍阅读的情况后，精选了一批图书分送到各学校，每套书125部、 178册，一共送出36套。基金会怕这些学校拿到书后，只做收藏而不给学生借阅，还特地动员了20多名员工，给每本书编号，并在每本书底页浮贴一张制作好的借书条，让学校清楚地知道这批书是专供学生借阅的。

王立礼说，“在我们进行的捐赠计划中, 只要有一个学生没有落实，没有真的得到我们的资助款，就可能让我们多年的努力前功尽弃。我们让每一个受助的学生、 学校都能及时收到基金会热情洋溢的回信，受助学生每一封写到基金会的感谢信件、资料，都有据可查。”

这些年来，围绕贵州省的“希望工程”，康德基金会先后捐建希望小学44所，捐助的范围还扩大到贵州以外的广东、海南、江西、湖南、安徽、辽宁、黑龙江等7省。正是在基金会的资助下，乡村希望中、小学旧貌换新，师生告别了危房的威胁，迎来美丽的教学环境；贫困大、中、小学学生获得重新学习的机会。

据他介绍，在经济力量许可的情况下，目前康德基金会还在对一些经费困难的高等教育、学术界人士，资助相关的学术活动、图书出版或研究计划；对老人、幼儿，以及残疾人等群体，基金会也会常常选择适当的个案，满足他们心中的希望与期盼，助其人生圆梦。

作为一家企业，数年如一日，没有半点功利之心，不求丝毫的回报，实属不易。“每年我们坚持着做慈善，一定要让1元发挥出10元的作用， ”王立礼表示，基金会孜孜不倦的追求着一个目标——“让更多的贫困孩子，得到公平的学习机会，成为社会的有用人才。”