攀登·扎根·远征｜三位复旦EMBA新生代表，拼出中国商业全图景

我是李崇军，来自万华化学控股上市公司安徽安纳达钛业。今天很荣幸能够作为新生代表发言。我分享的主题是：引领与攀登。2007年工作至今，我服务过两家上市公司——万华化学与安纳达，如果分别用一个词来概括的话，那么万华就是引领，安纳达则是攀登。

先讲引领。

万华的故事，是一段从跟跑到领跑的历程。万华化学MDI、TDI、ADI、聚醚产量产量全球第一，全球化工50强排名第11位。MDI核心技术曾经被BASF、DOW等海外巨头垄断了数十年。核心技术买不来，万华从90年代开始自主创新，几代研发人持续攻坚，终于在2005年攻克全套技术，彻底打破国外封锁。从跟跑到并跑，再到领跑——万华走了几十年。二十年全程亲历，我深刻体会到，引领不是喊出来的，是一天一天、一年一年，从每一次技术突破、每一次产业布局中长出来的。

在第一增长曲线快要突破天花板，万华将电池材料确立为第二增长曲线，目标就是成为行业首席创新官，打造一站式“电池材料超市”，将化工一体化优势延伸到新能源赛道。一个真正能持续引领的企业，不是只做好一件事，而是在第一件事做到极致之后，还能找到第二件、第三件。

再说攀登。

2024年，万华收购了安纳达——一家主营钛白粉和磷酸铁的上市公司，为的是在新能源电池材料领域完成关键布局。但收购后行业进入下行周期，安纳达陷入亏损。2025年，我被派往安纳达。

和万华相比，这里的产品、赛道、环境、基础都完全不同。眼下安纳达正处在行业低谷，产品面临产能过剩、价格内卷，海外壁垒和原料涨价又不断挤压利润，缺少核心技术和全球渠道。这是一家需要从低谷向上攀登的企业。而我面对的，不再是熟悉的化工赛道，而是新能源电池材料——这是一个全新的赛道。

这份爬坡突围的重任，让我思考：安纳达缺的不仅仅是技术本身，而是让技术能够“长出来”的企业机制。一家传统制造企业，人才梯队、激励机制、决策流程、容错文化——这些支撑创新的基础设施，几乎都要从零开始搭建。技术可以引进，但一个能持续产生技术、持续推动创新的组织，从来不是买来的，是一刀一斧建出来的。对于一家长期依靠成熟工艺运营的企业来说，这恰恰是最难的。

这正是我走进复旦EMBA课堂的原因。

科创时代下，传统企业如何找到与快速进步的科技融合的方式？如何通过组织机制的调整，让企业真正走上科技兴业的路？这些问题，我需要一套完整的框架来回答。而这，正是复旦管院科创战略一直在推进的方向。顶尖老师的理论框架、同学们的多元实战经验，将成为我在这条转型路上最坚实的力量。

来到复旦之前，我在万华二十多年——所有的经验、视野、思维习惯，都长在那一个体系里。做出重回课堂的决定，不是一时冲动。离开校园二十多年后重新拿起书本，说实话，比想象中难。但正是这个过程让我想清楚了一件事：我愿意为了一次真正的认知升级，付出时间、付出精力、付出行动。而不是停留在“我想学”的念头里。

走进这间教室我才发现，身边的同学来自完全不同的行业、不同的背景、不同的路径。我开始意识到，在这个课堂上，我会收获的或许不只是管理知识，还有一群和我完全不同的同路人。

接下来，我想听听我的同窗杨政达同学的故事。我们走的路不同，但都走了很久。

我是杨政达，来自宁波新桥化工。

刚才李崇军同学讲的是他在万华和安纳达的攀登故事。他从传统化工走向新能源电池材料，走出了自己的路。而我想讲的，是另一条路，一条跨越海峡、走进大陆、扎根三十年的路。

我先给大家念三个名字——宁波新桥化工、天津新龙桥、江阴新和桥。我们公司的名字里，都有一个“桥”字。

为什么是“桥”？我想从三十年前说起。

1990年，台湾见龙集团在宁波北仑投资建厂，那是当地第一家台资企业。三十年前，这座“桥”是从台湾通向大陆的——把原料运进来，把技术带过来。但真正站在桥上的人才知道：建一座物理的桥只需要工程图纸，建一座人心的桥，却需要一整个时代。

我们遇到的第一个挑战，是“人”。

九十年代，我们这行在大陆几乎是从零开始。我们台湾主管调到宁波，从认识原料教起，教大陆员工操作设备、理解工艺流程——不是教一个月，是教了三年。

三年后，大陆同事独当一面，我们把所有台湾主管调回。到今天，公司所有厂长、部门主管、核心岗位都由大陆同仁担任——除了我，没有一个来自台湾的管理者。

这在当年的台资企业中几乎不可想象。但我们走通了这条路。因为我们很早就明白：真正的扎根，不是站在桥上看风景，而是从桥上走下来，成为对岸的一部分。

后来我们在东莞、天津、江阴建新厂，都复制了这个模式。宁波不再只连接两岸，它开始连接四座城市，连接三十年的过去和更远的未来。

三十多年过去，我们从一家小厂，变成了全球最大的EPS生产商，产能占全大陆市场的四分之一。应用在变，技术在变，但有一件事没有变——我们从“他们”变成了“我们”。

但我也必须承认，三十年的经验，在今天的市场面前，有时反而需要重新审视。市场变了——从家电、鲜品包装到新材料新应用场景，从供不应求到产能过剩，三十年经验的答案，不一定能回答今天的问题。

所以我来到这里，来到复旦EMBA。

复旦EMBA讲的“道”——不是告诉你做什么，而是教你看清为什么做、如何取舍、什么是值得长期坚守的东西。这是我在过去三十年的经营中，一直想要融汇贯通的东西。“商道人文，融汇贯通”——这句话之所以打动我，是因为真正的管理不止于数据和效率，还需要跨界的视野、融通的智慧，需要在变化中看清不变的规律。

也正是在这里，我看到了融合的另一重意义。复旦-台大EMBA项目，有一半同学来自大陆，一半同学来自台湾。我们是两岸关系的缩影。我们从各自的角度提出问题，也在彼此的答案里看见更完整的中国商业世界。我想，这也许就是“融汇贯通”最真实的写照——它不在书本里，就在我们同学之间、在课堂的每一次对话中。

我走进来、扎下去，花了三十年。

而我的同学中，还有另外一群人——他们走的，是和我完全相反的方向。他们不走进来，他们走出去——带着中国产业，走向世界。接下来赵斌同学的故事，会让我们看到这条路的模样。

我是赵斌，来自华立集团，目前在泰国负责泰中罗勇工业园。二十多年来，我一直在做一件事——帮助中国企业走出去。

刚才李崇军同学讲的是中国企业向上攀登、引领行业的故事，杨政达同学讲的是外资台资走进中国市场、扎根融合的故事。一个是“向上走”，一个是“走进来”。而我想讲的，是“走出去”——中国企业从这片土地出发，走向世界的历程。

华立集团本身就是中国企业“走出去”的先行者。早在2000年，华立就开始全球化布局，从产品出口到海外建厂，从简单贸易到深度本地化。我们在泰国建立了海外电表工厂，又以此为基础开发了泰中罗勇工业园——从自己做制造业，到为更多中国企业搭建平台。

我每天面对的，是大量走出国门、奔赴东南亚的中国企业。如果用一句话概括我所见的时代变化：过去的出海，是企业带着产能走出去；今天的出海，是中国产业带着体系走出去。

早些年，很多企业出海，目的很简单，就是寻找更低的成本、更大的市场、新的生产基地。那时候的出海，更多是“单点突围”，在海外安一个工厂、建一个车间，先落地、先活下去。

但最近几年，我深刻感受到，中国企业的出海逻辑，已经彻底迭代。

现在的企业走出国门，面对的不再是简单的市场差异，而是制度差异、法律差异、劳工文化差异、供应链体系差异。我们不再是在空白土地上简单复制国内模式，而是要在完全不同的规则体系里，重新搭建一套合规、稳定、可持续的海外产业生态。

我在园区最深的体会是：中国企业“走出去”，最难的从来不是建厂、不是设备、不是产能，而是管理的跨维度迁移。

很多企业国内管理高效、执行力强、节奏极快。但一到海外，就会出现明显的管理落差——我们习惯的快速决策、加班攻坚、指令式推进，在海外成熟的劳工体系、合规体系、多元文化环境里，不再适用。

过去出海，拼的是胆量、速度、吃苦能力；未来出海，拼的是规则认知、跨文化治理、长期生态思维。这也是我们坚持用“产业思维”替代“地产思维”做园区的原因。

真正的海外平台，不是卖一块地、租一栋厂房，而是帮助中国企业：从“落地建厂”，升级为“扎根经营”；从“单一制造”，升级为“完整运营体系出海”；从“单打独斗闯海外”，升级为“产业链抱团共生、长期深耕”。

站在复旦回望一线实业，我愈发清晰地看到自己的瓶颈——我们已经具备了出海的实践，但还需要更高维的全球化管理体系；我们已经积累了产业运营的经验，但更需要系统、科学、前瞻的未来领导力。

这也是我此刻来到复旦读EMBA的初心：带着一线的问题进校园，带着系统的认知回实业，让中国企业的出海之路，走得更稳、更远、更长久。

今天，我们选择走进复旦EMBA——不只是为了补一课，而是为了把中国企业的管理实践与全球管理智慧融合在一起。我们不仅要把中国制造带向全球，也要把中国管理带向全球。世界的商业版图上，应该有中国管理的声音。

谢谢大家！

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