从”小会计”到杰出CEO之路

“不想当将军的士兵不是好兵”，用在张西强身上，便成为了“不想当 CEO 的员工不是好员工”。学习财务的张西强2000年进入惠氏中国时，还是一名会计，但CFO并不是他的职业理想，他想做的是 CEO。也正是因此，2003年他选择前往复旦管院，就读复旦-港大IMBA，“当时就是希望丰富自己的知识面，开拓自己的视野，培养一个对于商业的系统思考模式，而不是独立的财务视角。”

张西强认为，财务经理们习惯于保护公司的资产安全，行事相对保守。但经过 IMBA 课程的学习后，思考模式和分析商业问题的逻辑能力会大大提高，学会将自己放在一个真正的商业环境而非简单的财务环境里思考问题。

从复旦管院毕业后，张西强虽然还是做财务，但三年后便升为惠氏中国区的CFO。但他始终觉得 CFO只是其职业生涯的一个中点，而非终点，他的终点直指CEO，不过从 CFO到 CEO 的路还需要经历多一点的磨练。

2009年，随着惠氏被辉瑞收购，张西强被归入了辉瑞的管理层，仍担任中国区的CFO。但一年后，张西强回到了惠氏，开始涉足其他的业务板块，从 CFO 变成了运营总监。2012年，惠氏再次被雀巢收购，张西强从后端的运营，走到了前端，成为了中国区的销售总监。

自此，张西强已经积累了财务、运营、销售三大领域的经验，CEO 的职业素养已经开始逐渐形成，但他还没有成为CEO。现在，张西强喜欢对年轻人说，“不要以为读了书就马上可以做总裁。读完书，你们还要等很多年才能当总裁。”耐得住寂寞，才能守得住繁华，不要急，该来的总会来。

带领太太乐冲刺百亿营收

机会总是会有的。2017年，当雀巢全资收购太太乐后，张西强终于在众多候选人中被任命为太太乐总裁，成为了一名 CEO。

起初，人们对于张西强带着雀巢的背景空降太太乐并不乐观。太太乐是一家土生土长的民营企业，没有在外企之外工作过的张西强要带领太太乐融入雀巢实现增长，难度很大。

但在张西强执掌期间，太太乐创造了多个辉煌：紧跟大数据时代步伐，在品牌定位、物流及新品开发方面做革命性创新；推出“太太乐原味鲜” 固态以及液体酱油调味料、菜谱式调料、鲍汁蚝油等新品。

在张西强执掌太太乐两年之后，太太乐的年销售规模业绩就突破50亿元，并在新冠疫情的情况下，带领团队再创新高，距离2023年成为一家“百亿企业”的目标只有咫尺。

2020年，在《中国500最具价值品牌》年度报告中，太太乐以158.31亿元的品牌价值位列500强的第363位，成为调味品企业的领头羊。张西强本人也获得了“上海十大商业行业杰出人物”、“第五届上海市工商业领军人物”、“诚信自律功勋企业家”等多个奖项。太太乐的成功也为他日后成为雀巢中国CEO 奠定了坚实的基础。

与民企同一起跑线
百年雀巢将更本土化

基于张西强在太太乐的成功经验，人们对雀巢中国的未来充满期待。

张西强认为，跨国企业在中国唯有改变才能生存。“像雀巢这样的跨国企业已经有一百多年的发展历史，人才众多、产品成熟、自带光环，是优势也是劣势。因为它一不小心就会墨守陈规，过去高举高打的方式在今天的中国市场已经行不通了。”

张西强坦言，中国本土品牌的兴起，大大削减了外资品牌在中国的竞争优势。“以往可能外企和民企的优势比例是80比20，现在基本回到了同一起跑线，可能还剩下比民企多那么一点点的技术优势，也就是51比50。”外企在中国需要更接地气、更加创新，“我最近在公司内部宣传’三个唯一’的理念，增长是解决一切问题的唯一的办法，创新是增长的唯一的驱动力，消费者和客户是我们创新的唯一的关注点。”

为了更加贴近消费者，在太太乐任职期间，张西强多次在不同平台直播带货，与消费者互动。“我不仅要告诉大家路在哪里，让大家看到路，并且要带领大家一起走，也就是know the way，show the way，lead the way。”张西强希望通过自己的行动让大家拧成一股绳，为共同的理想一起奋斗，“用真心做真事，结果不会太差。”

关于企业的创新，张西强认为人们常常看到的是产品创新，但他觉得，相比之下，业务模式创新尤为重要。“产品创新已经有一套固定模式，消费者可以告诉我们他们需要什么，但模式和理念的创新并没有成功经验，每个行业都有每个行业的特色，你必须基于自身的条件进行创新。”至于如何寻找到适合自己的道路，只能是不断尝试，“不要怕失败，但也要计算风险可以承担。我不会冒进，但是我绝对不会止步不前。”

今天的企业家
更需要全人类视野

回顾自己的职业生涯，张西强觉得持续学习、不断思考是他可以不断前行的能量所在，除了系统的课堂学习、学习他人的成功经验，他最为看重的是“在失败中学习”。“喜欢总结，习惯记笔记，每月、每年我都会认真总结一下，那些做过的事情如果让我重做，我会做得比上次更好吗？”在张西强看来，这是成长最快速的方法，“你在书本上看到都是别人的经验，可能环境不一样，运作也不一样。”

时至今日，中国改革开放已经过去了四十年，中国已经培养了大批可用之才。“我们的本地人才现在已经非常优秀了。对于跨国企业来说，他关注的是你的能力和潜力而非国籍，谁能将业绩做大品牌做强，那就由谁来管理企业。”

在张西强看来，工作中善于沟通，主动争取机会展现自己，对个人的发展非常重要。张西强曾经被外派美国三年，但一年半后他就要求回到中国，“我还是觉得这里更适合我。”他会主动跟上司沟通自己的想法。在过往，他先后经历了十多位来自不同地域不同文化背景的上司，但他们都沟通良好，其中重要的秘诀就是换位思考、以人为本。

当中国高管走向世界舞台时，又将面临新的挑战。“作为总部执行董事会的成员，我必须代表中国市场参与讨论发表我的意见，总部希望听到中国的声音。譬如雀巢全球的咖啡负责人会来跟我讨论中国咖啡市场的运作，以及我对全球咖啡市场的意见，这在过去中国高管从来不会参与的讨论。”

张西强认为未来不仅跨国企业有更多中国高管，越来越多的中国企业也会成为跨国企业。全球化的趋势不会改变，作为企业家就更需要跨越国界，具备全球视野，拥有更开阔的格局，不仅要考虑中国市场，更要考虑对全人类社会和环境的影响。

来自新疆边境小镇：童年种下的创业梦想

80年代，孟艳出生和成长在新疆北部边境的小镇上。很小的时候，当被问到“长大之后的梦想”这种问题，她毫不犹豫地说，“要做跨国公司董事长！”其实，四、五岁的她，只是在母亲订阅的各种杂志中，注意到这个听上去很了不起的职业。虽然并不明白所谓“董事长”的含义，但“野心”的种子，已经悄然埋下。

谁的小时候没有天马行空的梦想呢？但往往，在第一份工作面试时，面对“你未来的职业发展规划”这类问题，大多数人还是会低调处理。而刚刚走出大学校园的孟艳，第一次面试的回答就是：“拥有一家属于自己的公司！”面试官惊讶之余，也对她的“野心”赞赏有加，“如果能把公司当作自己的公司来对待，你以后一定可以成为老板！”

成功拿到Offer，她在这家瑞士半导体公司一干就是5年，从销售助理到事业部主管，无数个加班、出差的日日夜夜，她在全力以赴中践行着自己的承诺，也在成长和历练中更加坚定了创业的决心。

将创业的火种点燃：港大-复旦IMBA项目

心中的创业火种还需一个被点燃的机会，港大-复旦IMBA项目的学习经历，就在其中起到了至关重要的作用。MBA的系统学习让孟艳对商业运营有了更加全面的认识，课堂上大家讨论创业、模拟创业、分析创业，老师讲到的创业故事，更是让大家心潮澎湃。而来自各行各业、各种背景的同学们，总能擦出不同的火花，谁有了好的想法，都能得到大家积极的回应和全力帮助。

正是在这样的氛围中，2012年毕业之际，孟艳与同样在复旦读MBA的朋友一起创立了Nordri诺睿广告公司。公司仅用了3年时间，便从1间办公室、3个设计师的小团队，发展到一个中型的广告策划公司。从企业营销战略、到品牌推广策划，再到视觉创意设计、视频拍摄制作、互动游戏开发等等，如今Nordri的客户涉及母婴、医疗、服装、奢侈品、餐饮、教育、科技等各个领域众多国际知名品牌。

从广告到音乐： 从“创意”到“创益”

孟艳从小跟随父亲学习钢琴和小提琴，在童年最美好的时光里音乐为她开启了一扇大门，带给她无穷的快乐和灵感。虽然长大后，她并未成为父母曾经期盼的“音乐家”，但对音乐一直有着难以割舍的情怀。

在打理广告公司的同时，孟艳还运营着荣获国家文化部项目类金奖的国内知名音乐教育品牌“小小莫扎特音乐馆”，成为音乐素养教育的“布道者”。

每周六下午4点，上海和青岛两地的“小小莫扎特音乐馆”都会同步举行钢琴故事音乐会，将绘本与钢琴曲结合，给孩子带来一场生动有趣的“钢琴公益故事音乐会”。

除了每周六雷打不动的公益音乐会外，孟艳还会邀请上海东方艺术中心的艺术家们来“小小莫扎特音乐馆”做演出，让孩子们有机会近距离地与艺术家进行沟通、交流。

自开馆以来，这些致力于提高孩子们音乐鉴赏力的公益活动从未中断，至今已举办各类公益活动3300多场，不仅受到琴童及琴童家长的欢迎，同时也受到了各级领导的关注。

谈起开办“公益故事音乐会”的初衷，孟艳觉得这是她作为一名音乐教育工作者的责任。因为小时候有过练琴的经历，孟艳更能理解琴童的苦恼。“有些孩子最大的问题是他不知道弹出来的曲子是好是坏，因为他的音乐鉴赏力有限。”

在创办音乐馆的过程中，孟艳发现中国家庭学琴的孩子很多，但是全民的音乐鉴赏能力还有待提高，大家通常只在意孩子们弹不弹琴，而忘记了对音乐理解的培养，在她看来，后者比弹琴技术重要的多，“音乐本质是一种情绪的表达，如果孩子不理解音乐的情绪，技术再好，也很难弹好琴。”

她举例说，参加国际钢琴大赛的选手，弹奏技巧都是非常优秀的，这类比赛比的其实更多是音乐表现力，比的是大家对于曲子理解的深度。

既然开办了音乐馆，孟艳也希望自己可以为提高孩子们的音乐鉴赏力做点事，于是有了“公益故事音乐会”。

“每场活动前，我们会花时间、精力挑选故事，把故事的画面做成可以现场播放的动画PPT，同时为故事挑选适合的钢琴曲作为配乐，再准备活动海报等。”虽然是公益活动，但活动前期大量的准备工作，孟艳一点也不愿意马虎，“孩子的理解力是有限的，一定要用特别生动、有趣的形式才能吸引他们的注意力。”在她看来，当全民音乐素养的培养上去了，钢琴教育自然也会随之提高。

这里我要特别感谢“故事姐姐”，她们很多来自复旦校友，利用自己的个人时间，给孩子们带来美妙的故事。

“做公益不难，但难的是十余年每周不间断的举办。”每一次活动都需要大量的人力物力，但是每当孩子因为故事音乐会而开始喜欢音乐时，对孟艳来说都是一件特别有成就感的事。现在，公益已经成为孟艳创业生活中不可或缺的一部分，在她看来，公益虽然看起来纯投入，但是这种投入也是有商业价值的，也不是单纯的慈善活动，也许短时间看不到收获，但一定会给未来埋下一粒种子。

从“爱乐”到“爱喵” 喵文化新赛道的尝试

出于对猫的喜爱，同时也发挥自己多年积累下的品牌管理经验，2021年，孟艳开始了自己的第三次创业。她和团队打造了“小小喵扎特”，专为爱猫人士建立的线上平台，除了涵盖各种养猫科普知识外，还能分享交流猫咪生活日常，更有与猫相关的文化、艺术、时尚资讯，打造创意“喵文化”。

“小小喵扎特”成立后的第一波活动就是一场关爱校园流浪猫的校园公益活动。就在2022年年初，“小小喵扎特”组织发起了“全国高校爱猫联盟”，携手全国74所高校的爱猫社团，共同开启“八方学子 聚喵送福”活动，每个高校的猫社团以本校明星“喵校友”为主题，写成趣味盎然的“喵春联“和“喵故事“，再由“小小喵扎特”倾情参与活动策划与创意设计，最终制作成含春联、卡片、红包在内的定制“喵福袋“供高校社团义卖（每个学校300份），所得收入全部用于高校流浪猫的日常救治。

这次活动得到了大学生们的热烈回应，从刚开始的三、五所高校，到最后将近百所高校参与，成功的原因既有“创意”的力量，更有“公益”的力量，让我们充分感受到了同学们的才华和爱心。

“今年，我们还将继续以猫会友，用更多文化、艺术、新鲜、有趣的形式联动校园的年轻人！”说起这个刚刚创立的新事业，孟艳显得特别兴奋，“这些学生走出校园后，也一定会继续关注我们的小小喵扎特。”在她看来，企业通过公益活动获得的认可和关注，创造社会价值的同时，也是最好的营销方式，“你的善良一定会得到回报。”

从“输血”到“造血”
增强当地师资

援疆队伍原计划是2020年2月出发，但受疫情影响，推迟了两个月。周凤林那两个月也没闲着，他利用那段时间仔细研究了喀什第六中学以往几年的情况，并着手制订了未来五年的发展规划，“它就是未来工作的依据，但我发现新疆的学校还没有，所以就先做了准备，去了之后再跟他们反复讨论修改。”

周凤林说，经过多年的建设，新疆的人民生活水平已经有了大幅提高，但是教育力量还有待提升。“年轻人如果不能说好普通话，他就没有办法走出新疆，跟外界交流，这说到底是教育问题。”

到了新疆，经过一番实地调研，周凤林觉得当地教育的根本问题在于师资匮乏，“缺少成熟的高水平教师”，但如果仅仅依赖外地教师的短期支持，显然不是长久之计，为此，周凤林着力改“输血”为“造血”，为当地打造一支“带不走”的教师队伍。

2020年5月，周凤林在喀什六中启动了教师队伍建设“玉兰工程”。该项目聘请了30位上海基础教育领域知名学科教育专家担任导师，成立11大类30个工作室，借助线上交流和线下指导，展开师徒结对活动。通过同课异构、名师点评、名师教学大讲堂、优秀班主任大讲堂等一系列形式丰富的活动，着力提升新疆当地教师的教育理念、教育教学技能和教育科研能力。实现了让当地教师“教育观念有转变，教学方法有变化，业务能力有提升”的目标。

在周凤林看来，铸牢中华民族共同体意识，将“文化润疆”落到实处是援疆支教工作重点之一。为此在支教期间，他推动举办了多个优秀中国传统文化进校园活动，包括举办“文化润疆大讲堂”“宋庆龄事迹图片展”、京剧进校园等文化润疆系列活动，向当地人民展示中华文化。“那些孩子以前几乎没有接触过这些，看了京剧之后，喜欢得不得了。”

哲学思考与科学方法
相结合的教育观

在喀什，周凤林做的另外一件重要的事便是在当地建立了首个“学生思政教育工作基地”和“上海嘉定名校长工作室”，组织了60余名喀什地区思政管理干部进行学习培训。

学生的思政教育是周凤林在过去二十多年校长生涯中最重要的研究课题之一。

“从开始做副校长算起，我做了近30年的学生工作，长期的学生工作让我认识到学生思想教育的重要性。”周凤林说，中学阶段是建立一个人人生底色的最重要阶段，“一个人的世界观、人生观、价值观几乎都是在高中阶段形成的。可能很多人认为三观是比较抽象的东西，但是当我们走入社会后，事业的发展、生活的幸福，都和三观相关。那么做人的基本底线是什么？一个人到底应该成长成什么人？需要有人引导他。”

在多年的教育实践中，周凤林觉得中学生的道德教育内容缺乏系统性，实施缺乏稳定性，评价缺乏有效性。

为此，他从2004年开始连续17年，在他所任职的上海嘉定二中展开高中生公民道德教育，将抽象的公民道德教育内容呈现为“做合格的社会公民、修德、爱国、责任、诚信、博爱、孝敬、谦和、礼仪、恒心、勤俭、守法及公民修身、贵在实践”等14个德目，2012年正式出版了《公民道德修身课程》学生读物。

“现在看这14个德目，其实与我们国家的社会主义核心价值观及新时代公民道德建设重点任务非常一致。”近年来，周凤林推行的《公民道德修身课程》已经被中宣部、中央文明办、教育部等十部委联合推介为全国百种优秀思想道德读物。

去喀什支教，周凤林也把思政教育带到了当地，在当地中学开设了思政课，引导学生形成正确的世界观、人生观和价值观。

总结自己多年的教育工作，周凤林总结说，“做学生工作也好，管理学校当校长也好，其实是一个哲学思考到科学方法再回归哲学的过程。”这种思维方式的形成在某种程度上也是受他多年前在复旦管院接受 MBA 教育的影响。

2008年，已经走上管理岗位的周凤林决定继续读书，“当你走到一个阶段，如果想站得更高、看得更远，就必须再给自己充电。”

在MBA的学习让周凤林收获最多的不仅是具体的知识，而是思维方式的改变，“也就是做事时我需要思考为什么要这么做，有什么依据，也就是哲学思考和科学方法实施的结合，MBA的学习为我做好校长工作有很大的帮助。”

个人的成长是社会的赠予

以花甲之年到喀什支教，许多人不理解周凤林的决定：“你已经是特级教师、特级校长、正高级教师了，著作荣誉很多。60多岁的人跑到那么远的地方支教，你图个啥呢？”接到领导的支教电话时，周凤林的女儿也不十分希望他去，“我和爱人都患有高血压，家人都为我担心。”

但经历了18个月的支教后，周凤林觉得自己非常幸运，又增加了一段宝贵的人生经历。

“我出生在东北，17岁参加工作，当过电工，开过拖拉机，当过知青教师，修过铁路，干过农活，后来考上大学成为一名老师，43岁那年来到嘉定已经20年，虽然在新疆只工作了一年半，但我认为这一年半的时间，可以与20年的上海生活，43年的东北生活相媲美，对我人生的影响可以说是巨大的，更新了我的很多观念和想法。”

在周凤林看来，一个人所取得的成就虽然离不开个人的努力和奋斗，但也是社会的赠予和周围人的成就，所以当一个人具备一定能力后，理应回报社会。

在喀什一年半时间，虽然非常忙碌，但周凤林觉得非常充实，支教结束后，他又将支教的经历形成了一万多字的调研报告递交给上级，希望为今后当地的教育发展献计献策。

从新疆回来后，周凤林已然成了“喀什代言人”，他经常和身边的朋友说，要尽自己的微薄之力支援新疆。“新疆真是个好地方”是周凤林经常跟朋友说的话，他希望那里的人民能够安居乐业，和睦相处。

“国家花这么大的人力、财力去援助新疆，说明新疆的重要性，没有新疆的长治久安，也就没有国家的长治久安，没有新疆的发展，也就没有国家的发展。”周凤林想起在新疆的时候帮当地农民义务采摘棉花的经历，就非常开心，“新疆、喀什已经成了我永远的记忆，一年半时间付出无言，但成就有声，因为有深厚情谊。”

首次创业遇挫 求学复旦再出发

“60”后徐延铭是一名典型的工程师创业者。大学毕业后，他在港交所上市公司光宇国际旗下的核心子公司哈尔滨光宇电源有限公司工作，专注电池研究。

2003年底，徐延铭离开老家，和朋友一起在杭州创业，但这次创业不太成功。“我是理工科出身，比较擅长技术，但缺乏管理方面的知识。”

于是，2005年，徐延铭决定选择复旦大学 EMBA继续深造，“复旦的学术氛围浓厚，我在这里接受了系统的管理学训练，譬如宏观经济学、金融学、会计学，以及人文学科的老师从历史角度讲管理等课程都给我留下了深刻的印象。”

徐延铭说，创业后他还会经常翻看上学时的笔记，解决现实中遇到的问题。EMBA 课程结束后，徐延铭又继续在复旦报读了“两岸总裁班”。

除了课堂上的学习，同学也给徐延铭带来了很多启发，“无论是他们自己的企业经营方式、经营理念，还是待人接物的处事方式，都给我很多触动。”

这段求学经历让他对再次创业有了更大的信心。过去多年里，徐延铭和EMBA 班里的同学们保持着良好的互动，他也会请复旦EMBA 的教授到企业参观指导。

成功预判市场趋势 快人一步进入聚合物电池市场

首次创业遇挫后，徐延铭接到哈尔滨的老领导邀请，让他继续回去工作。彼时已在南方闯荡多年，开阔了眼界的徐延铭并不想回去，最后他和老领导商定，由他去珠海建立光宇的分公司，和光宇的动力锂电业务错位经营，开拓消费锂电市场。

2007年，徐延铭来到了人生地不熟的珠海，带领150人团队开始创业。虽然公司刚起步，但徐延铭心中已为公司选定了一条坚定的发展路径。

“锂电池有很多种。从外形上看，有圆柱形电池、也有方形电池、以及我们叫做软包或聚合物电池。”聚合物电池具有能量密度高、小型化、轻量化等特点，但在当时市场上并不多见，一般用于 MP3等穿戴设备上，笔记本电脑的主流配套的还是传统圆柱电池。

徐延铭判断，未来笔记本电脑、手机一定会成为聚合物电池的主流市场。于是，公司在继续销售穿戴设备的锂电池同时，将更多重心放在笔记本、手机的配套锂电池的市场开发上。

徐延铭的这一判断来自于深耕电池领域多年积累的经验，也来自于对市场巨头们的敏锐观察。“2007年，苹果公司推了出iPhone和MAC，两款产品用的都是聚合物电池。”他说。

事实证明，徐延铭的判断是正确的。2009年后，国内笔记本电脑厂商陆续改用聚合物电池。至2013年，软包锂电池市场规模迅速增加至108亿元，3年内实现了1.7倍的大幅增长。“快人一步”的珠海冠宇也逐渐在这一细分领域中打响了知名度。

紧盯顶级客户 跻身行业巨头之列

“目光紧盯行业里的顶级客户”，在徐延铭看来，这是珠海冠宇能够迅速成长的一大窍门。

虽然清楚知道，当时自己的工厂规模偏小，很难通过顶级客户的审查，他仍坚持把拿到顶级客户的订单作为自己的目标：“公司很小的时候，有的客户根本不理你，好不容易把客户请过来，现场审查往往也是以失败告终。”

但徐延铭认为这一切都不是白费功夫，“我们公司的原则是以客户为中心，无论产品质量还是现场管理，都要满足客户的需求。那么你只有跟高端客户接触了，才能知道他们的需求，虽然我们暂时达不到他的要求，但是他可以帮助我们发现问题，指出我们未来改进的方向。”

15年后，珠海冠宇已发展成为全球消费类聚合物软包锂离子电池主要供应商之一，主要终端客户为全球知名的笔记本电脑及智能手机品牌厂商。

2020 年，珠海冠宇笔记本电脑及平板电脑锂离子电池合计出货量排名全球第二，智能手机锂离子电池出货量排名全球第五，已进入苹果、三星、 VIVO 等厂商的供应链体系。珠海冠宇从一家不知名的小工厂起步，已超越了国内外大部分竞争对手，跻身行业巨头之列。

这一切的背后，得益于徐延铭对企业发展路线的清晰判断与坚持：以提高技术为本，不断投入研发，提高产品质量。数据显示，2018年至2020年，珠海冠宇研发投入分别为1.70亿元、3.19亿元、4.06亿元，3年累计投入8.95亿元。

以创新促发展 全面开拓新市场

伴随着国内新能源产业的快速发展，位于珠海的消费锂电池和位于哈尔滨的动力锂电池业务，在过去几年内都实现了飞速增长，都需要资金投入。最终两家公司决定分开发展。2017年，珠海光宇正式独立，更名珠海冠宇。

市场好起来了，企业做大了，对于徐延铭来说，身上的担子也更重了。

“大量的资源和人才都涌了进来，竞争更加激烈了。现在的企业生存法则和当初的生存方法完全不一样了。”徐延铭说，企业壮大之后不再可能像小公司一样能够随时喊停、随时转向，要走得稳，也必须抓住机会走得快。僵化会失去竞争力，唯有创新才能让企业保持活力。而这个创新，不仅仅是产品创新，还需要管理创新、制度创新。“领导者必须把权力下放，激励员工自主创新。”

在珠海冠宇，创新分为三大块，管理、研发和制造。其中研发又分为基础研发和产品研发。“基础研发可以和产品距离远一点，可以天马行空自己去做，只要能立项，我们就会给资源，也可以联合外部高校共同研发。”

IPO上市募集资金除了用于扩大产能，还有一个重要的用途，就是完成研发中心升级建设，率先布局固态及锂硫等下一代电池的研究与开发。

在公司层面，珠海冠宇学习了世界制造巨头丹纳赫的DBS商业系统，全面提高精益管理、员工领导力以及促进业务增长。徐延铭希望通过这一体系的建设，促进公司建立可持续发展的创新模式。

在徐延铭看来，创新是一个永无止境的过程，每一次创新都是对过去的自己一次彻底审视和灵魂拷问。

“你要去创新，那么首先要对现有的模式和方法进行刨根问底，你过去为什么要这么做？目的是什么？带来了哪些价值？现在是不是还符合需求？如果你问清楚了，也就知道问题在哪里，需要在哪里创新。”

2021年上市后，珠海冠宇开始布局动力电池领域。“过去我们与哈尔滨的光宇有分工，动力电池涉足的少，但也有积累，现在我们已经在消费电池领域看得到天花板，而动力电池是一个数倍于消费电池的更大的市场，对于制造业来说，规模关系着供应链成本。”

虽然动力电池已经巨头林立，但徐延铭也不着急，“我先把我自己的事情做好，在动力电池领域，我们也有擅长的地方，也知道客户的痛点所在，只要能给客户带来价值，慢慢就可以做起来。”徐延铭相信，在动力电池领域，他仍然有机会把珠海冠宇从排不上名的公司带上遥遥领先的巨头。

成为岗位多面手 随时准备“重新出发”

1997年，刘涛从有着中国汽车“黄埔军校”之称的吉林工业大学毕业后加入上汽集团，就此开启了与上汽之间一段长达25年的“缘分”。在这个过程中，他有一个相当长的阶段都是在履行一线的岗位职责。“我在整车、底盘、电子电器甚至造型都有过工作经历，基本涉及过汽车生产链上的所有核心职能。”

作为上汽最早外派至海外学习的员工之一，“重新出发”是刘涛职业生涯中的关键词。他不仅参与了上汽与韩国双龙合资、以及英国长桥收购等一系列里程碑式的项目；2010年，刘涛主导开发中国首个基于3G的车联网系统「inkanet」，引发行业的强烈关注。在集团荣威品牌从0到1的发展过程中，他对于市场、消费者和技术代际演变的深刻理解更发挥了重要作用。

2017 是中国汽车行业不平静的一年。随着特斯拉落地上海，新能源车迅速成为 业界和公众的热点话题。对于刘涛的职业生涯而言这同样是关键的一年，他在当 年从上汽乘用车产品规划总监的岗位切换到上汽集团总部质量和经济运行部门工作。虽然离开了直面“战火”的一线，但对行业的深刻洞察与思考令刘涛依旧能够第一时间听到一线市场的“炮声”。

上汽早在2014年就已率先提出“电动化、智能网联化、共享化、国际化”的“新四化”企业发展战略，并投入很多前瞻性研发和生态建设。在岗位“轮换”期间，刘涛也曾先后主导开发中国首款人机交互车机系统「inkanet」、以及上汽进入国内最大主流乘用车细分市场的标志车型——融入3G智能行车系统的荣威350。如果说上汽是中国汽车行业变革的先行者，那么刘涛无疑是推动汽车智能化转型的先行者和见证者之一。

在上汽工作的第22个年头，刘涛受命担任“一号工程”L项目、也就是智己汽车项目组的副组长。彼时特斯拉、蔚来以及一众新兴自有品牌正在纷纷抢占新能源汽车的市场份额，摆在刘涛面前的是一段注定充满了创新与挑战的征程。

由于智己汽车在前期规划中定下了“完全脱离传统国企，采用市场化资本运作模式”的基调，这也意味着未来的智己将要“脱胎于国企，生存于市场”。刘涛虽然在品牌尚未“出生”就开始感受到了竞争压力，但他仍然义无反顾地选择在汽车世界再一次重新出发。

打造整车深度智能化 领跑创行时代

去年12月26日，“智己”L7首批200台Beta体验版下线，实现了品牌从立项到首车下线用时仅22个月的优秀战绩。而在这一成绩背后，是刘涛和团队撰写的近一万页PPT、7次集团项目论证会，与项目相关的文件都被归入一个名为“Survival”的文件夹。

智己汽车定位为高端新能源轿车，以智能驾驶作为品牌的核心竞争力。为了增强与拥有高知识水准、推崇“自由、自我”的目标用户之间的粘性，“智己”在技术配置上做了数载深度打磨，并奉献出满满的干货和诚意。

“客观地讲，上汽集团在‘智己’上已经倾注了截至目前所有的优质资源。”在刘涛看来，业内领先的全铝底盘构架和先进的四轮转向系统等令智己L7足以跻身于主打驾控的高端运动轿车行列；其所应用的SOA软件更不止一次感受到“领先的挑战”：不仅充分满足驾驶场景的定制需求，更能够给予消费者“自我定义”的个性价值。

在用户运营层面，刘涛和团队也下了很大的功夫。目前智己汽车已经正式发布了全球首创的CSOP用户数据权益计划，通过发行3亿枚“原石”，对应智己汽车4.9%的创始价值的增长权益，再依托区块链等技术以回馈用户的数据贡献。

“这是一个尊重数据用户的创新举措。上汽要做伟大的用户企业，我们希望把品牌成长的红利分享给客户，创造出一种更加紧密、平等的‘共生生态’。”刘涛表示“原石”与智己汽车的估值水平之间存在一定正向关系，所以在未来拥有很大升值空间。

陪伴智己品牌一路走来，刘涛不止一次感受到“领先的劣势”。“当一家企业走在行业最前列的时候，可参照标的物就会非常有限。”刘涛唯有依靠集团在技术、智能制造和研发等领域的深厚积累，把一颗颗创新的珍珠串成一条项链，在时代催生的变革浪潮中勇立潮头。

在汽车市场消费者日趋年轻化的当下，如何为品牌注入创新价值一直是刘涛思考的重心。目前，智己已经与张江高科和阿里巴巴集团建立了合作。刘涛希望籍此引入一种全新的思维和视角，在云计算、数据安全、芯片及很多与新能源相关的领域全面布局；并进一步壮大创新主体，赋予企业更多生命活力，为下一步实现“5年内成为国内高新能源汽车细分市场头部品牌”的战略规划打下坚实基础。

20年前在复旦的一段求学之旅，在刘涛的心中埋下了执着无畏、不忘初心的种子；20年后的今天，人工智能技术成为全新的生产力，推动信息互联网向价值互联网转变。刘涛相信，不只是汽车产业，未来所有智能行业相关的企业，都将与用户进行价值共创，都将成为“用户价值企业”。

身处时代浪潮中，刘涛用创新重构了出行模式，用科技达成温度与关怀的人文表达，他以高度的使命感与责任感，推动着中国的汽车品牌驶向世界舞台。

从医生到创业者

从上海第二军医大学毕业后，楼敬伟顺理成章地成为了一名医生。2004年楼敬伟作为学科带头人被选派到美国国家医学中心做访问学者，这段访学生涯让楼敬伟的人生道路出现了转折。

在那里，楼敬伟见识到了世界上最前沿的医疗技术，“如果你把医学科学领域比喻成一个货架，那么这个货架上陈列了琳琅满目的各种前沿技术，高通量测序技术、蛋白质主学、代谢主学……这些不同的技术对于普通人来说只是概念，只有真正研究过的人才明白这些技术的优势在哪里，短板在哪里，可以实现技术转化成产品的是哪些。”楼敬伟坦言，这段训练对他日后的创业方向影响深远，“当你再看到一些类似的工具和技术时，你大概就知道它未来可能应用的方向是什么，你渴望达成的目标是什么。”

美国三年半的访学生涯结束之时，楼敬伟开始考虑人生道路的选择，“当时有两个选项，一个是继续回医院做医生，另一个是创立一家高科技的医疗企业。”

楼敬伟访学期间，正值美国生命科技领域创业风潮兴起，楼敬伟也结识了一批来自斯坦福、加州理工等大学的朋友，大家经常在一起讨论生物科技问题，人们开始相信生物科技将改变下一个人类世纪。

“继续做医生的未来是可以预判的，最终可能会成为学科的全国带头人；但创立一家高科技公司，如果成功了的话，就可以形成对更多患者的福利。”楼敬伟回忆道。

在楼敬伟看来，相比于“药物”，“诊断”覆盖的领域更广。“从人体中抽出一管血，可以一次性筛查17000多种病原微生物，可以对不明原因的感染进行病原的追溯以及鉴别诊断。当患者在重症ICU时，病情变化很快，我们使用基因测序方式可以在24小时内出具报告。”高效的检测对临床具有非常重大的意义。

但是此类检测单靠医院本身很难独立完成，需要依靠高度专业化的机构进行检测，最终楼敬伟创立了宝藤生物，致力于用最先进的技术提供检测等精准医学服务。

以应用为导向 进行产品创新

2020年，新冠疫情爆发后，宝藤生物在短短两周内便开发建立了紧急新冠筛查体系，帮助企业提供复工筛查。

为了满足大众新冠检测需求，缩短等待检测结果时间，宝藤技术人员加班加点，优化各个实验环节，将报告出具时间不断缩短，6小时即可出报告。

由于在复工筛查的工作中表现突出，宝藤生物之后又承担了上海众多大型活动、重要科研机构、大型企事业单位的新冠筛查保障任务。

新冠一战使得宝藤的大众知名度迅速提升。在楼敬伟看来，这正得益于宝藤多年来不断累积市场经验和创新成果的集中展现。

多年的医生从业经历，使得楼敬伟深知真实的临床需求。“作为一个专业的检测机构，你需要具有多种疾病检测能力。”

通过汇聚国内外领先技术人才，大规模研发投入，过去几年里宝藤生物取得了一系列前沿技术突破，同时承担了国家863计划、国家精准医学重大专项、国家重点研发计划等众多高科技研究项目，为医院和患者提供了大量的临床分子检测和科研服务产品。如今，宝藤生物已经在肿瘤、慢病、感染和妇幼领域开发出2000项不同类别的临床分子诊断产品。

“首先你的技术要好，但更重要的是你能够应用先进技术形成产品去满足人们日常生活的需求，这个能力才是我们科技企业创新的真正核心。”楼敬伟说，宝藤生物所追求的并不单纯是高端的技术，他更加重视的是能够将散落在各个角落的技术整合成一个革命性的产品，“对于我们来说，产品创新就是应该以应用为导向的创新。”

跨过“极点” 向国际化进发

创业13年，楼敬伟觉得现在的宝藤生物终于跨入了一个新的阶段，就好像在长跑中跨过了“极点”。

2019年，正在复旦管院高层管理教育就读“企业领军班”的楼敬伟，报名参加了2020年的“征六”商学院戈壁挑战赛，那是他在复旦管院读书之外的另外一个收获。

“复旦的人文氛围会激发人重新思考，有些平时工作中苦苦思索的问题在那个氛围里，就有了不一样的答案，可能是课堂上的收获，也可能有同学交流的成果。”但对于楼敬伟来说，在戈壁上100余公里的奔跑让他刻骨铭心，因为他从中再次体验到类似创业旅程中的苦与乐：一路咬牙坚持，最终跨越“极点”，可以稍微轻松地跑起来。

“创业的人本质上是孤独的，可能还要接受很多偏见，但却不得不坚持。”楼敬伟回忆自己的创业生涯，很长时间里其实都是一种困窘的状态。

创业三年后，楼敬伟再回美国时，当初生活拮据的朋友已经迎来了幸福生活，而选择创业的他花光了积蓄，没日没夜地干活，却还没看到希望在哪里，“已经到了山穷水尽的时候。”辞职创业的楼敬伟在初创业时没少走弯路，对于国内环境、政策的不了解，让他四处碰壁。

也正是经历了这一切，现在的楼敬伟遇到问题时，不会再抱怨环境，“你已经学会了如何去跟一个真实的世界进行有效地互动，有了新的生存能力。抱怨是没有意义的，你得找出合适的解决方法。选择创业意味你必须能够坚持，就和跑步一样。”

如果把企业发展比喻成“从0到100”的过程，楼敬伟认为宝藤生物现在已经走完了“从0到10”。“该探的路已经探过了，我们现在已经形成了一个可持续的盈利模式，可以发展下去。”

2022年，宝藤生物开启了新的起点。“我们正在推动跟华润联合成立高科技公司，我们跟张江集团、复旦大学等企业、高校联合推动医药成果、科技成果的转化”，楼敬伟表示目前宝藤生物正在整合各种力量加速发展，旨在成为国内分子诊断领域的领军企业，同时能够代表中国企业向全球市场进军，最终形成一家国际化的大型集团。

在复旦管院的三次学习

2021年，张江立第三次回到复旦管院读书。当时，刚刚摆脱创业路上的一次困境后的张江立通过投资人的介绍，得知复旦管院新创立了“科创领袖营”项目，决定再次回到复旦管院学习。

“收获很大”，张江立说，“学员都是来自科创企业的一把手，企业也很类似，大部分都是创立5年以上还没上市，这个阶段大家思考的问题相对一致，企业怎么生存，怎么快速发展，怎么上市，团队应该怎么搭，期权怎么发……大家交流起来很有共鸣。”

张江立称，很多同学和他一样是第一次创业，也没学过怎么带领一家企业从0到1发展，在科创营大家在实践中思考的问题总算找到了理论印证。

这次学习距离张江立上一次在复旦管院读书已经过去了十多年。

早在1991年在生科院生物化学系读本科期间，张江立就在管院辅修了企业管理，这段学习经历在某种程度上也影响了他日后放弃科学家梦想，选择“生化专业+商业”的职业生涯。

2000年，工作了几年后张江立再次返回复旦管院就读MBA，接受系统的商业和管理知识培训，为日后的职业发展打下了坚实的基础。

2014年，就职于赛默飞的张江立因为多项出色的创新举措，仅用了四年的时间就成为了中国区医疗业务副总裁，并获得了“年度全球CEO”奖项，这是当时大陆背景的华人能够做到的几乎最高的职位。

在复旦管院的三次读书经历，带给张江立的感受都不一样，如果说本科的辅修还是商业启蒙，MBA的知识还停留在学术，科创营的学习经历让他犹如被人拍了一掌，有了顿悟之感。

2020年，鹍远生物遭遇了创立以来的最大危机，前期融资已经消耗殆尽，但产品的商业化进程却不顺利，加上疫情的突然爆发，和投资人的沟通受阻，鹍远生物几乎陷入了“揭不开锅”的境地，“有半年我们是借钱给员工发工资的，不得不裁员让公司生存下去。”

在科创营的学习中，他发现课堂上的内容和他在痛定思痛后的策略调整不谋而合，这也更加坚定了未来的发展方向。

摸索科技成果商业化道路

鹍远生物最初的创立源自于两位有着科研背景的合伙人——高远和张鹍，他们曾在哈佛医学院一起师从著名遗传学教授George Church，2009年共同开发了世界上第一个大规模DNA甲基化靶向测序技术。

2013年左右，张鹍教授在他的实验室里进一步通过人体血液检测可以看到癌症甲基化异常信号，“他们希望可以利用这项技术开发创新的癌症早期筛查与诊断产品，造福人类。”

数据显示，在中国，每10分钟就有55人死于癌症;全球约有50%的胃癌、肝癌和食道癌病例来自中国。此外，在中国，约有55%的肝癌患者在确诊时已处于III期或IV期，而这一数字在美国和日本分别为15%和5%。

鹍远生物希望提供肿瘤精准诊断的完整解决方案，延长病患的生命周期，改善生存质量。让癌症不仅成为慢性病，更成为可预防和可治愈的疾病。

可以说，鹍远生物团队的科研水平在国内外均处于领跑地位，是DNA甲基化技术路线的首倡者和推动者。

2020年7月，复旦大学利用鹍远生物的循环肿瘤DNA(ctDNA)甲基化多癌筛查技术PanSeer，基于20万社区人群泰州队列的验证研究得出：抽一管血，经过3-5天的检测后，即可提前获知胃癌、食管癌、结直肠癌、肺癌和肝癌这五种高发癌症的患病风险，并在确诊后及时干预和治疗。

这项研究和临床诊断相比，最多能提前4年预警，且检测灵敏性达到了95%，再次证明了鹍远生物技术的优越性。

但是，公司创立五六年后，鹍远生物对竞争对手的领先优势被不断缩小。

“很核心的问题之一，是我们的研发战略和研发管理出了偏差。大方向没有错，但可能过于追求技术和性能的完美，产品商业化的应用场景考虑得不够。”张江立举例说，鹍远推出的第一版肠癌早筛产品性能虽然很好，但因为价格太贵，不具备市场竞争力。鹍远生物的商业化进程让投资人看不到清晰的前景。

创业就是撞“破”南墙走下去

有了失败的教训，鹍远生物开始调整研发战略，调整产品研发流程。“产品开发前，我们去做调研，走访临床医生，看线下的诊疗路径中存在哪些痛点，我们的产品能不能解决他们的痛点。除了产品性能，还要考虑老百姓的接受度，价格和同类产品相比，有没有竞争力。”张江立说，创业者一定要有韧性，要勇于去接受自己犯的错，并且能够快速吸取教训，作出改变。

2020年12月，鹍远生物顺利完成了近10亿元的B轮融资。过去两年，鹍远生物已经逐步建立起更加市场化的科学研发体系，公司正在朝更良性的方向健康发展，新的产品正在注册过程中，同时还有8-10个在研产品管线。

在张江立看来，对于创业者来说，经历挫折更加利于企业成长。“创业的过程就像游戏里升级打怪：每次通过整个团队的努力，好不容易克服一个困难，感觉可以喘口气时，你会忽然发现前面有更大的boss在等着。因为很多事情从来没有做过，也没有标准答案，所以永远需要不停学习，不停打怪。一级级往上打，每升一级回过头来看，就发现之前的困难都是小菜。创业就是撞‘破’了南墙也要走下去。”

和做一名外企里的高管相比，张江立觉得创业的过程更加充满挑战。“在外企做事会有很多后台给你提供支撑，制度、流程、财务……但对于创业者来说，不仅所有的职能都要亲力亲为，还永远会面临资源短缺的问题。但你不能等到资源都到位了再去干，时间不等你，市场不等你，你只能全力以赴打好手中现有的牌。”

现在，张江立对于鹍远生物成为一家国际领先的癌症早筛早查企业有了更加坚定的信心，“一直以来，创新是我们的基因，是我们的动力，当我们能够把技术优势转变为产品优势，我们就有了核心竞争力。”

作为我国医药行业的国家队、主力军，国药控股始终以优质客户、产品、市场为主要目标，布局大健康产业，引领推动产业链、供应链、创新链、价值链的深度融合，由此成为医药流通行业的行业动态风向标。而作为这座重要“航母”的掌舵者，国药控股股份有限公司总裁、党委副书记刘勇不仅是企业发展的见证者，更是二十年国药风云蜕变的亲历者。他以卓越的领导力与创新力，推动企业实现了诸多跨越式发展，创造出更辉煌灿烂的远景。

学以致用，与国药共成长

为健全采购供应体制，自1952年起，中国医药公司先后在天津、上海、广州、沈阳、北京等地建立了医药釆购供应站。彼时，中国医药公司华东区公司划分出上海采购供应站和中国医药公司上海分公司两家企业，后几经变革、融合，又被统称为“中国医药集团上海公司”。

1992年，刘勇从中国药科大学毕业，第一份工作便是就职于此。他从基层起步，连续在分销、零售等多个业务方向探索发展。深知学无止境的他，渴望获得更系统的理论指导，于是选择在1997年来到复旦MBA进一步深造。

“复旦管院有着传承自百年商科的历史底蕴和人文复旦的深厚积淀，借助中国经济高速发展的强劲动力和学院的优质资源，形成了优秀的培养和深造机制。正因为如此，我希望在这里获得更全面的知识和视角，从而更迅速地理解业务发展空间、脉络和逻辑。”

在刘勇看来，医药流通行业从业者、尤其是管理者，必须要具备科学认识市场格局和竞争态势的能力，具备解读政策内涵、甚至是预测政策趋势的能力，这样才有可能引领企业在“百年未有之大变局中”寻找“百年未有之大机遇”，服务于国家医药、医疗行业的蓬勃发展。

2000年，刘勇圆满完成复旦MBA学业，带着学以致用的初心重回最初的工作单位。此后，国药控股正式成立，而他原来所在的中国医药集团上海公司也就此成为了国药控股的一部分。从上海公司市场部副经理，到国药控股总裁、党委副书记，刘勇一路走来见证了国药控股的成长壮大，也参与了其成为中国医药流通行业龙头企业的整个过程。

在庆祝国药控股成立20周年的访谈中刘勇曾表示，个人的工作经历是和企业发展大的逻辑相匹配的。“随着政策、市场环境的变化，国药控股也在进一步深化履行央企的使命担当，逐步从传统医药流通商向着科技型、创新型全球医药健康服务提供商不断转型，在这个过程中，我个人的成长也完全遵循了企业的发展脉络。”

沉下心，做精益的“工匠人”

不论身在何岗，刘勇始终坚信：“只要沉下心来做事，就会有一片天地”。他回忆起自己刚到国药控股沈阳有限公司工作时的一段经历：当时公司正处于生死存亡边缘。面对企业经营资金严重匮乏、经营方式老化、管理粗放、人才流失等诸多困难，初到任的刘勇并未退却，而是带领班子成员细致梳理企业情况。在此基础上，他提出了“调整、改制、创新、发展”的战略方针，制定了一系列科学的调整规划：深化公司内部改革，建立符合市场竞争机制的新体制；对子公司进行改制、清理，集中有限财力进行药品核心业务的经营；在企业内部推行用工制度、分配制度、内部机构三大改革；同时要求员工一定要确立彻底转换运营模式的决心和信心，确立做辽宁地区医药市场终端第一的决心和信心……

经过几年的不懈努力，国药控股沈阳公司从一个“濒危”的老牌国企实现了平稳而彻底的蜕变，销售额、利税连年翻倍增长。凭借沉下心来的厚积薄发、耐得住寂寞的“工匠精神”，刘勇在推动企业高速发展的同时，还打造出了一支业务能力突出、管理思维清晰的干部员工队伍。

而今，国药控股沈阳公司在辽宁省的销售份额早已占踞首位，成为东北地区经营规模最大、网络最全、成长最快、实力最强的医药分销企业。刘勇用精益之心，践行了“天将降大任于斯人也”的自我承诺，也为企业发展谋得了新出路。

与时俱进，探索国药发展新未来

2018年以来，“两票制”、国家医保局成立、带量采购、国家谈判、DRGs、医联体医共体、“双通道”等政策进一步落地，推动供应链各关键节点参与方的业务需求变化，也重构着产业链参与方的利益分配格局。

面对快速变化的市场格局，刘勇敏锐意识到，行业市场集中度将进一步归拢和提升，而技术进步也将为我国医药流通行业带来全新机遇。

“以京东、阿里、美团为代表的互联网企业纷纷布局医药流通领域，通过大数据、云计算等新技术准确识别和判断客户需求，提升运营效率，加速行业组织运营模式变革。”数字化技术改造传统行业已成大势所趋，而除了技术升级外，打造产学研模式同样也是刘勇尤为关注的方向。

在他看来，国药控股作为我国医药行业的“国家队”，更应以优质客户、产品、市场为主要目标，布局大健康产业，引领推动产业链、供应链、创新链、价值链的深度融合，做好医药、医疗器械现代化产业体系的带头人，从而最大程度推动资源要素集约化、创新力量规模化，有效增强产业链供应链整体价值创造能力。

在过去的一年中，针对“科研端”，国药控股的全采中心分别与复旦大学、瑞金医院达成战略合作，布局科研与商业的提前结合，加速科研成果的商业转化；针对“工业端”，国药控股加大研发投入，先后获批国家级“专精特新”小巨人企业、“专精特新”企业、高新技术企业等荣誉称号，拓展CDMO业务，不断培育发展新动能。

刘勇带领国药控股持续集聚资源，加强与科研院所、高校、科技型企业的产学研融合，强化与世界药品、医疗器械头部企业的战略合作，在医药健康的重点领域不断加强技术体系化布局，以及企业主导的产学研用深度融合。

医药流通行业是关系到国计民生问题的战略性产业，医药流通行业的高质量发展也是实现“健康中国2030”战略的必备条件。而作为一位由复旦培养的医药流通行业从业者，刘勇也以感恩之心时刻关注着母校的动态。“我希望母校能够进一步加强对医药流通领域学科建设和人才培养方面的重视与投入，为行业输出更多有关生物统计、数字化管理、物流管理等专业领域的优质人才。”

刘勇憧憬着，国药的未来将注入源源不断的新活力，守护国人健康使命的接力棒也将在一代又一代的接班人手中传承下去。

去年双十一期间，擅长运用品牌力和营销力赋能品牌“出圈”的董俊姿“讲述”了一个完全不同的故事：薇诺娜跨界联合多家知名媒体和公司，用现实主义的笔触刻画出当代青年真实的生活场景，并推出了《稳住，下一站》，引发了年轻一代消费者的强烈共鸣。

董俊姿通过对团队多维度能力的打磨锻造出了一支高素质的队伍；而他本人也正如视频片中讲到的那样，像南瓜藤一样顽强地 保持着往前生长的能力，开出“平凡”的小花，再结出累累硕果。

洞见小众市场，一切从消费者需求出发

从一家知名跨国药企的副总裁“跨界”成为一个医学护肤领域的创业者，董俊姿的品牌思维一开始就没有被束缚，这也使得他对于产品的战略规划、营销策略都没有“套路”，从迈出第一步起就只是纯粹地从初心和消费者的需求出发。

在2022年的大变局背景下，国内美妆市场也受到了整体消费疲软的影响，但薇诺娜依然取得了亮眼的销售成绩。相较于其他传统护肤品牌，创立于2010年的薇诺娜，其成功更多是源于对“敏感肌护理”这一个小众需求市场趋势的敏锐洞见，以及硬核科技实力的共同加持。

在“彩云之南”的云南，丰富的植物资源和自然宝藏里蕴藏着美丽的秘密，这里也是薇诺娜选定的原料故乡。创立至今，薇诺娜立足于差异化的成分及配方，以“专业”、“舒敏”作为产品定位锚点；不仅在细分赛道获取了充分增量，更在一定程度上成为了功效护肤品类的国潮引领者。

董俊姿认为，美妆是一个非常“卷”的行业。消费者可能不会关注注入“药妆”、“医学护肤品”、“EGF”等概念的“消失”，只会忠诚地为品质买单。董俊姿不赞同“卷”，却也不怕“卷”。诚如他在一次主题演讲中提到的：“我认为单纯从市场角度去‘卷’某一个产品是不明智的。我们更应该认真思考技术与品牌的连接、不断完善行业标准；从底层逻辑出发建立品牌和产品的创新体系。”

场景化叙事，深入触达消费者

薇诺娜在2013年首度参与了“双十一”，那是董俊姿和团队第一次迎来品牌营销的高光时刻，也是他在品牌战略发展思维上的一次进阶。“我们只用24小时就实现了四百多万的销售额，几乎占了公司整年销售额的1/5。”

这一次的成功令董俊姿坚定了依托电商平台的公域属性、准确触达潜在消费群体的营销路线。在他对于产品和市场的精准把控下，薇诺娜也在接下来的历次年度大型电商购物活动中一次次大放异彩，进一步达成了“卖点破圈”与“市场下沉”。

截至目前，薇诺娜已经布局天猫、抖音、小红书等多个渠道矩阵；董俊姿对于营销的理解也从“最初的产品转化率”进阶为“影响消费者心智”。

“在当下的美妆行业，强营销属性令很多公司将流量视为品牌发展的生命线。”与之相反的是，薇诺娜近几年的营销投入费比却在逐年下降。相比于“简单粗暴”地告诉消费者“我很好，快来买我吧”，薇诺娜更倾向于运用场景化的叙事圈粉年轻消费群体，撬动品牌传播力。

从2021年借势热播综艺为双11预热引流、到推出直播综艺《敏感肌颜究所大课堂》、再到去年的《稳住，下一站》；董俊姿为每一次的“薇诺娜时间”呈现出更多精神、情怀以及人文层面的“特质”。就像他自己所说的，“在中国皮肤健康生态领域里，薇诺娜有着多重身份。我们是倾听者、创造者、也是守护者。”

制定行业标准，构建核心竞争力

从初涉职场时一名普通的HR到中国化妆品上市企业最年轻的高管之一，董俊姿的人生轨迹虽然很难复制，但每一步却又都“有迹可循”。

“我们的整个营销体系都是以产品的技术沉淀为支撑的。”董俊姿坦言，如果产品本身缺乏核心竞争力，经受不住市场检验和竞品冲击，那么所有的精细化渠道运营和所谓的营销壁垒都不过是空中楼阁。

回到科研层面，公司目前已拥有了一支由各学科尖端人才组成的超200的强大研发团队；论文累计被收录到154篇SCI、核心期刊论文中；拥有境内有效专利98项和11项核心技术。集团迄今累计参与编撰15项皮肤相关医学指南和专家共识、参与制定29项中国功效性护肤品团体标准，主持制定11项企业产品标准。同时，也是唯一一个两次受邀参加世界皮肤科大会的中国品牌。

在董俊姿眼中，每一个“标准”的背后都是对消费者的用心承诺。

“中国创造”是一个很大的时代话题，反应在董俊姿身上，则被“分解”为对产品的严苛质检、对“人”和“事”的两手抓；以及身为行业领跑者的品牌坚守和长远格局。“我在复旦MBA曾有过一段很有启发的学习经历，让我对商业的术与道有了更深的理解。”面向未来，董俊姿也乐于继续做一个技术与创新的“卫道者”，继续突破前行。