来源于：第一财经日报 2006-11-6
记 者：陈雪频
供应链分得越细，你就能够更加激活整个供应链，或者说能够让它变得更加民主，也就是说那些中小企业现在可以参与全球的商业活动，特别是对发展中国家。所以整个模式的发展对全球来讲都有非常深远的意义。
有一个现象可以证明托马斯·弗里德曼关于“世界是平的”的论断是对的——如果你问任何一个企业家或者商学院学生：你最近在看什么书？他也许来自美国，也许来自欧洲，也许来自东亚，也许来自中东，他的回答很可能是一致的：我在看《世界是平的》。
利丰集团主席冯国经在演讲中也多次提到了这本书，甚至他演讲的主题也是：“在平坦的世界中竞争”。在他看来，也许现在这个世界还没有完全“扁平”，但确实在“变得扁平”，而推动力则是托马斯·弗里德曼所说的信息技术、现代物流和外包等。
他领导的公司利丰集团则为这个论断提供了最好的证明。利丰集团在过去十几年的快速发展，正是归功于信息技术、现代物流和外包等让世界变得扁平的“碾子”，它们推动了利丰从一个传统的贸易公司到“供应链管理者”的转变，从而成为商学院的经典案例。
利丰并不是一家新公司，它的历史可以追溯到1906年（当时还是清朝），冯国经的祖父创办了这家贸易公司。冯国经想要证明的是，不仅只有微软这样的新兴公司，像利丰这样的“百年老店”也能成为技术创新的推动者和受益者，成为这个“扁平世界”的一部分。
冯国经本人的经历也可以为“世界是平的”这个论断作一个生动的注解。他曾先后在麻省理工学院和哈佛大学读书，在哈佛大学拿到博士学位并教了四年书后，他回来香港执掌家业并推动利丰集团的转型。他同时还是实业界、政界和学术界深具影响力的人。
11月3日，在复旦大学万事达卡大师论坛上，冯国经作了题为“在扁平世界中竞争”的主题演讲。
演讲摘要
扁平世界中的企业
作为企业家，我想努力创建一家能够在所谓的扁平世界中生存的企业。我今天讲的不是一个宏观的商业模式，而是我们公司实际做的事情。
今天竞争实质已经发生了根本变化——最近十几年才刚刚发生的。推动这种变化的主要有两个因素：信息技术特别是互联网，和现代物流业。
拿制造业来说。十年前如果要制造一个什么东西，可能是在同一个车间同一个位置，但现在会在不同的地方进行工作，然后在不同的地方组合，而所依赖的就是现代的信息技术和物流技术。
比如美国一家零售商需要找我们订十万件衬衫，我们怎么样完成？
十年前的做法很简单，找一家最好的工厂,请它准时按质量生产，我们再从中收取一定的佣金，然后把衬衫交给我们的顾客。而今天，我们要问的第一个问题就是我们的纱线从哪儿买？从韩国的一家工厂。那编织和印染呢？从台湾的两家工厂。那剪裁？用泰国的三家工厂。
这就是我们必须要做的平行采购——只有这样才能更多节省时间。十年前这批货生产出来可能要三个月。现在来看，最短十天之内就可以了。
在不同的工序进行平行采购，或是在每个环节找更多的工厂同时加工，可以极大缩短交货周期。问题在于必须要保证所有的衬衫看上去像是同一家工厂出来的，这种协调的工作量是非常大的。而这在十年前是不可能的，因为没有今天的信息技术。
以利丰集团为例，它的供应商来自于42个国家的7500多家生产企业。任何时间都有数千张订单需要完成，这意味着数千家工厂需要开工，如果没有因特网怎么跟踪这些订单？这就是第二个启动因素——运输、物流，我们能够把原材料，比如纱线从韩国运到台湾染整以后再送到泰国，这完全是现代物流业所创造的奇迹。在过去十年中物流业和IT业的变化，使我们今天这种商业模式成为可能。
那为什么要不断提高周转时间呢？以消费者需求为例，现在每个小众市场差异程度愈演愈烈，相关需求的波动性也越剧烈，周转时间的提高可以提高预测的准确度，减少像由原材料采购失误导致的存活积压等。过去十年中，包括在物流和信息技术方面的各项发展，也促成了这个扁平世界的产生。
如何管理供应链
托马斯·弗里德曼说，这个世界以前有很多不同的等级，有很多孤岛，相互间没有沟通。但是他举了一些世界上重大的事件——从这些重大的事件看到全球整合性越来越强，就像一个地球村，比以前看到的更加扁平，东西的运送非常简单。
所有大的活动都是信息技术革新的一部分，我个人认为除此之外还是整个物流行业一个革新变化的很重要的部分。信息技术之外，如果没有物流，或没有能力来把握物流，那只能保证信息和技术的流动，最后的问题还是没有解决。
日常工作需要全面的观点。在分析问题的时候，要分析整个商品流动或者分析整个生产制造的过程。整个流程能够做到优化，而不仅仅是供应链当中某个环节的优化，供应链理念的另一个要点就是——围绕客户来做组织。以客户为中心只是一部分，为客户做组织，供应链才是客户整个生产运作的延伸。
整个利丰集团每年出口量是85亿美元，有150个运营中心，每一个运营中心都侧重于一类产品，或一小部分客户。在整个工作方法里面，完全和客户整合的，我们希望用IT技术来进行这样一种又深又窄的关系，就是说在各个不同的层次上能跟客户深接触，能够增加和客户之间的黏性，就是让客户被我们黏住就甩不掉。
我们大概只有300个客户，但都非常大。运用信息技术就是要加强和客户之间的关系。我们150个运营中心都能够围绕着这个客户来做安排，我们等于把以客户为中心这个口号再往深一步走，我们要改变自己的组织架构来适应我们的客户。
怎么管理供应商？从理论上来讲，可能和很多公司的外包做法是不一样的。比如说玛莎百货，或沃尔玛，它们相对来说是供应商比较少的，它们可能是希望尽可能从供应商那边压榨成本。
我们的成本完全不一样，我们把自己看做在这样一个松散连接的网络当中的中心位置，我们不会想拿走它们的100%，30％~70％就可以了。这样供应商也可以开发出新的想法并不断改进，不然那里的工人也会失去灵活性。
随着世界越来越一体化，肯定会有更多的整合，今后可能向网络化时代发展。但所有的网络上的所有点必须是松散结合的，焊得太紧不可能持久，所以网络化的模式是我们未来的商业模式。
供应链之间的竞争
一条街两面各有一家百货店，有人说这是面对面竞争。但是我认为这是两个供应链在竞争——所有的基础设施、物流、设计等，零售商店其实是这条供应链最后一个环节，或是十几个步骤中的最后一个过程而已。现在这种竞争将不再是个体企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
但实际上并不是所有的竞争都是和谐的，有些供应链内部上下游可能各个不同的环节之间反而有利益的冲突或者有摩擦，如果无法形成一个和谐的合作关系，这个供应链就会被淘汰，这场竞争就会输。所以我觉得这是我们今后全球商务发展的方向。
我们竞争对手都是那种创业不久、有创新精神的小公司，我们必须从大处着眼，从小处着手，实现规模经济，实行集中化的管理，即所有公司上下信息技术必须是标准化的。我们在利丰只能有一种发票和统一的全球IT系统。
利丰下面有150多个业务单元，具体运营可以尽可能的分散化，我们只抓了两件事情，一个是财务，一个是IT。这是我们全球化范围内集中抓的事情，其他所有的一切都是放权的——在集中管理和放权之间达成平衡。
再谈谈企业的文化，我们是把自己看做中国公司，但很重要的一点是不要把中国的文化强加于其他人身上，全球有很多犯过类似错误的跨国企业。企业必须是非常开放的，要善于吸纳不同背景的成员，公司氛围也要非常和谐，这是因为公司的架构也非常开放。企业文化帮助企业把不同文化元素和谐地融合在一起。
供应链分得越细，你就能够更加激活整个供应链，或者说能够让它变得更加民主，也就是说那些中小企业现在可以参与全球的商业活动，特别是对发展中国家。所以整个模式的发展对全球来讲都有非常深远的意义。在香港超过三万多家公司有这样的模式，这种观念正在日益深入人心。
